67549 skanowanie0001 (173)

,*¥Hi

ZAPRO J EKTOWANIE SPRAWNIE DZIAŁAJĄCEJ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

„Gdybym był obecny przy stworzeniu świata, mógłbym udzielić kilku

pożytecznych wskazówek”.

Alfons X

Menedżerowie w większości organizacji na wszystkich jej szczeblach myślą o zarządzaniu i swojej pozycji przez pryzmat struktury organizacyjnej. Dominuje przekonanie, że dla sukcesu firmy wystarczy, jeśli kierownictwo firmy umieści na schemacie struktury organizacyjnej odpowiednie komórki organizacyjne, następnie połączy je liniami przedstawiającymi zależności hierarchiczne oraz zatrudni odpowiednich menedżerów. Aby osiągnąć ten cel, większość organizacji przeprowadza co najmniej raz do roku poważne reorganizacje.

W rozdziale 1 przedstawiliśmy zalety systemowego (a więc opartego na procesach) spojrzenia na organizację, w porównaniu do podejścia tradycyjnego (opartego na strukturze). Rozróżnienie między pionowym (opartym na strukturze) a poziomym podejściem do organizacji jest szczególnie ważne przy przepro-jektowywaniu organizacji. Celem każdego z nich jest podniesienie efektywności działania. Th z kolei, w większości przypadków wynika bezpośrednio z efektywności międzyfunkcjonalnych procesów, a więc poziomej organizacji. Stąd też celem większości reorganizacji powinno być podniesienie efektywności działania poziomej (horyzontalnej) organizacji. Dlatego też każda reorganizacja powinna składać się z dwóch etapów.

1.    Analiza i przeprojektowanie horyzontalnego systemu — kluczowych międzyfunkcjonalnych procesów tak, aby spełniały oczekiwania klientów i realizowały cele organizacji.

2.    Przeprojektowanie struktury organizacyjnej tak, aby podnieść efektywność i wydajność systemu horyzontalnego.

Struktura organizacyjna powinna więc wynikać z potrzeby efektywności systemu horyzontalnego.

Niestety, w przypadku wielu reorganizacji nacisk kładzie się tylko na relacje hierarchiczne, bez zrozumienia logiki funkcjonowania i potrzeb struktury horyzontalnej. W najgorszym przypadku doprowadza to do optymalizacji działania jednej funkcji, ale przez to do pogorszenia wyników całego procesu, a w rezultacie całej organizacji. W najlepszym przypadku, prowadzi do nie zamierzonej poprawy działania procesów. Możliwości poprawy efektywności organizacji związane z usprawnieniem procesów są zbyt duże, aby pozostawić możliwość ich wykorzystania losowi. Do optymalnego funkcjonowania organizacji konieczne jest przygotowanie projektu organizacji. Projektowanie organizacji powinno rozpocząć się od zrozumienia wymagań związanych z międzyfunkcjo-nalnymi procesami, a tym samym z systemem hoiyzontalnym. Praca jest wykonywana w procesach, stąd też to one powinny wpływać na strukturę organizacyjną.

Zaprojektowanie organizacji (jedna z dziewięciu zmiennych efektywności) nie powinno rozpoczynać się, ani kończyć, na schemacie organizacyjnym. Powinno ono obejmować strukturę na poziomie:

•    organizacji, opisującą relacje dostawca-klient (wejście-wyjście), które powinny istnieć między poszczególnymi funkcjami;

•    procesu, opisującą ciąg czynności, w wyniku których poszczególne zasoby są przekształcane w efekty oraz to, kto ma je wykonywać;

•    stanowiska pracy, na podstawie której możemy określić zadania i odpowiedzialność poszczególnych pracowników i zespołów oraz warunki, w których powinni pracować.

PROCEDURA PROJEKTOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Naszym celem jest przedstawienie procedury, dzięki której będziemy w stanie zaprojektować efektywnie działającą strukturę organizacyjną. Zrealizowanie fazy 0 usprawniania procesów umożliwiło nam wykonanie kroków 1-3 opisywanej dalej metody budowania struktury organizacyjnej. Z kolei przeprojektowanie procesów (fazy 1, 2 i 3) pozwala na realizację kroków 3 i 4. Dzięki wdrożeniu zintegrowanego systemu pomiarowego i innych narzędzi umożliwiających stałe doskonalenie organizacji, jesteśmy w stanie zrealizować krok 5. Zatem ilość pracy koniecznej do wykonania przy projektowaniu struktury zależy od tego, co zostało dotychczas zrobione. W dalszej części tego rozdziału będzie przedstawiony przykład ilustrujący wykorzystanie opisanej dalej procedury.