69532 Zdjęcie1081

v

toht¹irp

Pod wpływem wzmożonej presji akcjonarMjsjp i wzmagającej gMwśr/aep rynków menedżerowie koncentrowali się nu powiększaniu przewagi k/ifAuren c>ttwg poprwt poprawę efektywności opera¹ yjnej W cełu dr²'¹'/²'¹# ne dn tych wymogów w przyspieszonym tempie zarządy frrm naawwgfy w taarfi W a nawet na początku lat 90.. systemy restrukturyzacji rt tuzy mer rogu knmpfek¹ swego zarządzania jakością.

Kiedy problemy konkurencyjności (brak wzrostu, maleją¹ r merze '<bm/aracy się udział w rynku) stały się w końcu niemożliwe do umknij ^{1 1}r»cfc¹/ość zarządów firm rozpoczęło brutalne cięcia, czyli tzw reatrukturyzatK Miały owe na celu pozbycie się zbędnych warstw sadła korporacyjwfi w postać: mam towmych biznesów i podwyższenie produktywności zasobów frezrw. którzy n»e mogli być świadkami operacji na salach operacyjnych, tak jak np Jota Akers w IBM czy Robert Stempel w GM. wkrótce znaleźli się na liście poszukujących

„ 40

pracy .

Ukrywana pod takimi nazwami, jak rekoncentracja irtfvcmng\ odwar-stwienie (delayering). odkulturalnienie Ułeculturing) i właściwa widtość (nęhb sizing), restrukturyzacja zawsze przynosi ten sam wynik /redutowa¹ zatrudnienie.

Na przełomie lat 80. i 90. firmy prowadziły swoją działalność w warunkach łączenia technologii i rynków; wzmożonej konkurencji innowacji i globalizacji, które mogą uczynić strukturę ustabilizowanego przemysłu przestarzałą w ciągu doby. W sytuacji, w której nie środki finansowe c/y materiałowe będące w rękach zarządu najwyższego szczebla, lecz wiedza i ekspertyzy ludzi w pierwszym rzędzie były ważnym zasobami korporacji, systemy kontrolne podobne do maszyny nie zdawały egzaminu, paraliżowały inicjatywę, twórczość i /różnicowanie. Menedżerowie stracili wuirę w swoje zdolności tworzenia nowych wartości

W wyniku reatndktury/acji zerwane zostały umowy o pracę i o dostawy. Zrujnowana została lojalno¹, pacumatu firm Restrukturyzacja doprowadziła do szybkiego rod/ema My ^{! M|} ki k o^;"»oi podejmowa¹: odpowiednie inwestycje rozwojowe w celu czerpania kurryśti z pojawiających się możliwości, oferowały akcjonariuszom dochody ptcwę/itt poprzez odkupywanie akcji i płacenie im specjalnych dywidend lo /jawisko wywołało głośny alarm wśród wielu prominentnych teoretyków i praktyków strategic/ficpD zarządzania firmą Na przykład Michael Porter zwrócił uwagę aa to. że obsesja na tle efektywności operacyjnej prowadziła coraz w iększą ilość kompanii wzdłuż ścieżki konkurencji powodującej wzajemną destrukcję⁴¹ Podobne ostrzeżenie poczynił jeden z najbardziej oddanych restrukturyzacji starszy ekonomista i wiodącego banku inwestycyjnego Morgan Stanley, S. Rouen, wskazując, że jedi redukcja kosztów

1

łłwneł G . Prababki CX, Campetmu ² tht ha&r t- «¹

2

^4> Porter M.£., WWm is strati>g\'.\ op cu