DSC09305

nie wynagrodzeń, szkolenia, redukcja zatrudnienia). Wyjątek stańmy znane firmy polskie o ugruntowanej pozycji rynkowej, zdające sobie ^ wę z wagi kapitału ludzkiego (Exbud SA, „Legmet", Port Gdynia Hbldij> „Pamotex"), a także firmy zagraniczne, w których wzory prowadzenia;^ lityki personalnej zostały przeniesione z organizacji macierzystej (końcem Bayerische Hypo und Vereinsbank AG MUnchen, Xerox-Polska) (Zo^. dianie kapitałem ludzkim a konkurencyjność firmy..., 1999).

Opis doświadczeń związanych z prowadzeniem oceny pracowniczą dowodzi, że większość tych przedsiębiorstw traktuje oceny jako ważny element polityki personalnej, wyraźnie związany z realizacją funkcji motywowania! Służy ona zatem zarówno planowaniu zatrudnienia, jak i prowadzeniu polityki płacowej i szeroko rozumianemu rozwojowi pn. cowników. Takie traktowanie systemu ocen pozwala w konsekwencji budować i realizować strategię ogólną organizacji. Choć wymowa opisywanych w literaturze przypadków jest bezwzględnie pozytywna, daje tą . zauważyć skromność arsenału stosowanych technik oceny, deprecjonują cych niekiedy ich obiektywność. W większości organizacji (z wyjątkiem koncernu Bayerische Hypo i „Legmetu”) ocena na podstawie wybranych kryteriów mierzy ich natężenie za pomocą skali przymiotnikowej czy punktowej. Nie stosuje się innych wcześniej omawianych technik. Oceą sporządza głównie przełożony i choć bierze w niej udział także oceniany (samoocena), to nieumieszczenie w ocenie możliwości wyrażania opinii przez innych (współpracujących z ocenianym) podważa jej obiektywność. Na uwagę zasługuje fakt, że opisywane systemy oceny oddziałują na prowadzenie polityki płacowej (wycenę wartości pracy) i rozwój pracowników (szkolenia, ścieżki karier).

Wśród prezentowanych doświadczeń na uwagę zasługuje przypadek firmy niemieckiej (koncern Bayerische Hypo), w której ocena jest efektem spotkań bezpośredniego przełożonego z ocenianym (Zagórowicz, 1999, s. 269). W koncernie tym wobec 40 tys. pracowników zatrudnionych ni całym świecie prowadzi się jednolitą politykę personalną. Ocena mająca charakter rozmowy z pracownikiem polega na wypracowaniu stałego dialogu między obiema stronami. Dialog gwarantuje formułowanie wzajemnych oczekiwań i tworzy podstawę systemu wynagradzania i awansowania. Pierwszą rozmowę przeprowadza się po upływie trzech miesięcy od rozpoczęcia pracy w firmie. W stosunku do pracowników dłużej pracują

cych kalendarz rozmów jest stały i wiąże się z planami rocznymi. Podstawą rozmowy jest arkusz ocen (identyczny dla wszystkich), który jest wypełniany w czasie rozmowy. Jest on podzielony na następujące grupy tematyczne:

•    Osiągnięcie wyznaczonych celów — realizacja.

•    Zachowanie pracownika.

I Zdefiniowanie celów i zadań na przyszłość.

•    Rozwój zawodowy i dalsze kształcenie.

•    Ocena samopoczucia w pracy oraz w relacjach z bezpośrednim przełożonym.

Część 1 kwestionariusza wypełnia pracownik. Przełożony wyraża swój stosunek do prezentowanych treści. Jest tam mowa o okolicznościach towarzyszących wykonywaniu zadań (ułatwiających lub też utrudniających je). Ostatecznie zostaje wspólnie uzgodniony stopień realizacji zadań (za pomocą określonego pomiaru). W części 2 wypowiada się przełożony, oceniający te cechy i umiejętności pracownika, które mają wpływ na realizację zadań (zorientowanie na klienta, postawa prospołeczna, styl kierowania itp.). W dalszej kolejności (część 3) omawiane są przyszłe cele i zadania. Dużą rolę odgrywa opinia podwładnego na temat własnych możliwości i wizji na przyszłość. W wyniku wzajemnych uzgodnień zapadają decyzje o przyszłych zadaniach, wiążących się także z poszerzeniem posiadanych kompetencji. Konsekwencją rozmowy o przyszłości jest podejmowanie wspólnych decyzji o dalszym rozwoju, na przykład o zmianie miejsca pracy w ramach koncernu, rodzajach kształcenia itp. (część 4). Ostatnia część rozmowy dotyczy oceny samopoczucia w pracy, tj. zadowolenia z otrzymywanych zadań, oceny współpracy z kolegami i przełożonym. W wyniku prowadzonej rozmowy ustala się ewentualne sposoby poprawy sytuacji. Tak traktowana ocena staje się źródłem dalszych działań w ramach polityki personalnej w omawianym koncernie.

Z badań organizacji gospodarczych w Polsce (co już wcześniej formułowano) wynika, że większość z nich (z wyjątkiem podmiotów zagranicznych) nie przywiązuje wagi do przeprowadzania oceny. Nie traktuje jej jako narzędzia motywującego pracownika (Listwan, 1999). W badaniach regionu łódzkiego wśród sześćdziesięciu sz^ŚCUL jaraanizacji ^c'^,tuaeⁱⁿ wygląda korzystniej, choć trudno uznać ją zaf^jojcjti a., jącą. Otćż tylko