Zarzadzanie Pracą i Personelem

Otwock 2003

Spis Treści

I.Podstawowe pojęcie zarządzania personelem................................................................03 str

II.Modele zarządzania personelem....................................................................................04 str

III.Strategie personalne......................................................................................................07 str

IV.Planowanie personelu....................................................................................................09 str

V.Dobór pracowników........................................................................................................05 str

VI.Metody selekcji kandydatów........................................................................................17 str

VII.Wprowadzenie do pracy.............................................................................................19 str

VIII. Metody i formy szkoleń.............................................................................................21 str

IX.Ocena efektywności pracy ..........................................................................................22 str

X.System wynagradzania...................................................................................................26 str

Bibliografia..........................................................................................................................32 str

I. Podstawowe pojęcie zarządzania personelem

Zarządzanie kadrami / personelem - zespół działań, które ma na celu ukształtowanie sprawnej kadry, co powinno sprzyjać realizacji celu firmy a w ich następstwie realizacji potrzeb pracowników, eksponuje się rozwój zawodowy

Ilościowa i jakościowa strona personelu - ilość i sprawność zatrudnionych

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI:

Niektórzy autorzy zajmujący się tą problematyką odrzucają pojęcie zasób do ludzi.

Armstrong uważał, że jest to strategicznie jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym kapitałem jakim są ludzie, którzy swym zbiorowym i indywidualnym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji celów firmy i umocnienia przewagi nad konkurencją => optymalne wykorzystanie umiejętności pracowników.

ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM PRACY (SPOŁECZNYM)

Potencjał pracy - stanowi ogól cech i właściwości człowieka, pracownika, które mają wpływ na skuteczne rozwiązywanie problemów oraz wykonywanie zadań na danym stanowisku pracy.

Na potencjał pracy składa się:

• wykształcenie

• doświadczenie

• umiejętności

• predyspozycje

• niektóre cechy osobowościowe

• wewnętrzna motywacja do pracy

Zarządzanie potencjałem społecznym - stanowi całość rozwiązań funkcjonalnych, instytucjonalnych i instrumentalnych w rezultacie których firma zapewnia sobie:

1. realizację celów poprzez zatrudnienie odpowiednich pracowników

2. tworzy warunki do:

• kształtowania niezbędnego potencjału zawodowego pracowników

• optymalnego ich spożytkowania dla podnoszenia efektywności firmy

Funkcja personalna jest rozumiana wąsko i szeroko.

W wąskim znaczeniu obejmuje:

• modele zarządzania

• planowanie

• dobór

• szkolenie i rozwój

• ocenianie

• motywowanie

Szerokie ujęcie to:

• polityka płac

• wynagradzanie

• działalność socjalna

• bezpieczeństwo i higiena pracy

• zarządzanie czasem pracy

• kształtowanie wydajności pracy

• stosunki pracy

• i inne

POLITYKA PERSONALNA - polega na wyznaczaniu celów i podejmowaniu takich działań w zakresie kształtowania potencjału pracy, które by te cele realizowały w stopniu maksymalnym przy istniejących ograniczeniach i uwarunkowaniach wewnętrznych i  zewnętrznych.

II.MODELE ZARZĄDZANIA PERSONELEM

W czystej postaci występują 2 modele, w mieszanej jeden model.

Modele w czystej postaci zarządzania:

MODEL SITA - istota tego modelu polega na tym, że pracownik podlega różnym kryteriom i sposobom oceny w momencie rekrutacji i doboru oraz zatrudnienia

Model ten zakłada:

1. rywalizację i konkurencję między pracownikami

2. uważa się, że pracownik na wejściu jest w pełni ukształtowany i nie można go dowolnie zmieniać w trakcie pracy zawodowej.

Pracownik jest konserwatywny i negatywnie nastawia się do zmian.

Stosuje się pewne zasady przy przyjmowaniu i zatrudnianiu pracowników:

Nabór pracowników - rekrutuje się dużą ilość kandydatów poszukując ich w najlepszych uczelniach oraz osób zatrudnionych dotychczas u najlepszych pracodawców (kuźnia kadr).

Selekcji kandydatów dokonuje się wg starannie dobranych metod, w wielu przypadkach wyrafinowanych i niekonwencjonalnych. Możliwość zatrudnienia w firmie mają najlepsi kandydaci spełniający wymagania ustalone na bardzo wysokim poziomie.

Zatrudnienie pracowników - preferuje się pracę indywidualną, uważa się, że rywalizacja i konkurencja między pracownikami ma pozytywny wpływ na efektywność pracy.

Nie gwarantuje się długotrwałego zatrudnienia.

Pracownicy podlegają ciągłym ocenom, w tym okresowej ocenie, w następstwie której pracowników dzieli się na 3 grupy:

1. najlepszych w odniesieniu do których planuje się awanse, podwyżki i inne środki motywacji, wyróżnienia

2. przeciętnych, których dalsze zatrudnienie w firmie zależy od możliwości i chęci podciągania do najlepszych

3. pozostali, w odróżnieniu do których co najwyżej planuje się degradację a najczęściej redukcję

Zalety modelu sita ( z pkt. widzenia pracodawcy)

• możliwość skompletowania bardzo dobrego zespołu fachowców

• mobilizowanie pracowników do rozwoju zawodowego i poświęcania pracy dużo wolnego czasu na koszt własny

• niskie koszty szkolenia

• małe straty czasu na szkolenie

Wady modelu sita ( z pkt. widzenia pracownika)

• brak bezpiecznego zatrudnienia

• ciągła rywalizacja powoduje ukrywanie pomysłów i rozwiązań korzystnych dla firmy przez pracowników

• zły klimat pracy (duża stresogenność powodująca, że wiele osób nie jest w stanie znieść napięcia psychicznego)

• dyskryminowanie osób o przeciętnych możliwościach

Kiedy model może mieć zastosowanie:

• w przypadkach słabej działalności związków zawodowych

• gdy szkoły i uczelnie przygotowują gotowych fachowców do pracy

• w przypadku rynku pracy pracodawcy (nadmiar zatrudnienia)

• czynniki kulturowe danego kraju

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO - przyjmuje się, że na końcowe efekty i sukces firmy mają wpływ wszyscy pracownicy - w mniejszym lub większym stopniu w zależności od stanowiska i indywidualnych predyspozycji. Model ten nie przyjmuje, że sukces firmy zależy tylko od wybitnych pracowników.

W tym modelu zakłada się współpracę i współdziałanie. Przywiązuje się dużą wagę do lojalności, zaangażowania pracownika i troskę o wizerunek firmy.

W modelu tym duże znaczenie ma chęć i zaangażowanie pracownika w rozwój zawodowy stosownie do zmian, jakie zachodzą w firmie oraz potrzeb.

Stosuje się pewne zasady przy przyjmowaniu i zatrudnianiu pracowników:

Nabór pracowników - rekrutuje się kandydatów niekoniecznie najlepszymi dyplomami i referencjami z innych zakładów lecz dobiera osoby, które chętne są do pracy zespołowej oraz w miarę potrzeby rozwoju zawodowego i rekonwersji zawodowej (przekwalifikowania).

Selekcja ma charakter negatywny, czyli odrzucani są kandydaci nie spełniający wymagań. Wymagania ustalane są na realnym - nie wygórowanym poziomie.

Zatrudnienie pracowników - firma zapewnia długotrwałe zatrudnienie. Stosuje różne formy pomocy pracownikom mającym trudności w pracy.

Oceny pracowników mają charakter pozytywny, ich celem jest zidentyfikowanie słabych i mocnych stron pracowników. Wykorzystanie mocnych stron i podejmowanie działań w celu ograniczenia lub wyeliminowania słabych stron.

Zalety modelu kapitału ludzkiego

• dobry klimat

• możliwość rozwoju zawodowego na koszt pracodawcy

• możliwość awansu

• mała stresogenność pracy

• możliwość uzyskania pomocy poprzez pracowników

• nie stosowanie drastycznych bodźców

Wady modelu kapitału ludzkiego

• wysokie nakłady i koszty szkolenia

• hermetyczny model zatrudnienia w wyniku czego aspiracje i motywacje pracowników do pracy ukształtują się na niepożądanym dla firmy poziomie

• brak dopływu tzw. „świeżej krwi” z nowymi pomysłami i nowym spojrzeniem na rozwiązywanie problemu firmy.

MODEL MIESZANY

Uwzględnia różne kombinacje modelu sito i kapitału ludzkiego.

W odniesieniu do pracowników stanowiących człon załogi stosuje się model kapitału ludzkiego, w przypadku pozostałych pracowników wykorzystuje się model sita.

W rekrutacji, naborze pracowników stosuje się model sita, natomiast model kapitału ludzkiego w trakcie zatrudnienia.

MODELE ZATRUDNIENIA

Niestabilność popytowa, wysokie wymagania odbiorców, presja na obniżenie kosztów produkcji ma wpływ na potrzeby projektowania coraz nowszych generacji wyrobów, szybkie wdrażanie ich do produkcji, wykonywanie produkcji w krótkich seriach, reagowanie na żądane terminy odbiorców oraz spełnianie wielostronnych wymagań jakościowych to wszystko powoduje, że sztywne struktury w zakresie organizacji produkcji i pracy utrudniają nadążanie za zmianami. Niezbędna jest dywersyfikacja modelu zatrudnienia.

Wyróżniamy następujące modele:

1. stały model zatrudnienia - dominują pracownicze stosunki pracy - umowy na czas nieokreślony, w sporadycznych przypadkach wykorzystuje się tymczasowe umowy zatrudnienia oraz umowy nie należące do niepracowniczych stosunków pracy (np. cywilno-prawne)

Zaletą tej metody jest:

• bezpieczeństwo zatrudnienia

• trudność dowolnego zwalniania pracowników 

Wadą tej metody jest:

• wysoki koszt zatrudnienia (naboru, zwolnień)

• niepełne, wykorzystanie pracowników oraz występowanie w pewnych okresach nadmiar pracowników.

2. elastyczny model zatrudniania

Elastyczność zatrudniania - zdolność do stosowania wielkości i struktury zatrudnienia do warunków i sytuacji, potrzeb i możliwości firmy.

Wyróżniamy elastyczność:

1. funkcjonalną - polegającą na zdolności wykonywania przez pracownika różnych rodzajów prac

Aby mogła (ta elastyczność) mieć miejsce, niezbędna jest interzawodowość i szerokoprofilowość. Firma musi podejmować działania w kierunku zdobywania przez pracowników zdolności i umiejętności wykonywania prac nie tylko na jednym stanowisku pracy.

2. ilościową - polega na zwiększeniu lub zmniejszeniu ilości zatrudnienia nawet w krótkich okresach czasu

3. czasową - polega na dostosowaniu wymiaru i czasu pracy do zmiennej w czasie podaży pracy w firmie ze względu na porę roku, koniunkturę, itp. (np. różne godziny pracy, okresowe ograniczenia czasu pracy, ustalanie urlopów bezpłatnych, ustalenie rocznego wymiaru pracy, zwiększenie okresu rozliczeniowego, stosowanie godzin nadliczbowych)

Model tradycyjny Model elastyczny

P I, P II, P III - Pracownicy peryferyjni

Elastyczny model zakłada między innymi zatrudnienie pracowników stałych, większość pracowników zatrudniona jest wg różnych elastycznych form zatrudnienia.

Mając na uwadze wymiary elastyczności wyróżnić można 3 grupy:

1. trzon - są to pracownicy o bardzo wysokich interdyscyplinarnych kwalifikacjach i umiejętnościach, których przygotowanie zawodowe jest długie oraz trudno pozyskać odpowiednich fachowców z rynku pracy. Zatrudniony jest na czas nieograniczony lub według bardzo korzystnych kontraktów menedżerskich z możliwością ich przedłużenia.
   Każda firma ustala, kto powinien wchodzić w skład tej grupy.

2. pracownicy zasobowi - zatrudnieniu w różnych obszarach działalności firmy o przeciętnych i niewysokich kwalifikacjach, których łatwo pozyskać z rynku pracy.
   Pracownicy ci zatrudnieni są w sposób tymczasowy, na czas wykonywania określonych zadań.

3. pracownicy peryferyjni - większość tej grupy zależy od rodzaju działalności podstawowej i ich zmienności w czasie (prace występujące stale, jednorazowo, w nieregularnych odstępach czasu)

W tej grupie można wydzielić podgrupy:

1. pracownicy do wykonywania szczególnych zadań, projektów, przedsięwzięć, występujących jednorazowo lub sporadycznie, których nie można zlecać pracownikom firmy (pracownicy zatrudnieni na umowę o dzieło, zlecenie, doradcy)

2. pracownicy uzupełniania zmiennego w czasie zatrudnienia (zatrudnienie w okresie szczytów w niedziele i święta, w przypadku pozyskania szczególnych zleceń, chorób, nieobecności itp.)

3. pracownicy zewnętrzni, są to osoby będące byłymi pracownikami zakładów, które prowadzą działalność z wyodrębnionej działalności zakładu macierzystego w ramach tzw. outsourcing-u, podzlecanie produkcji na zewnątrz, prace nakładcze i teleworking.

XXI wiek przyniesie zanik zawodów, które zastępowane będą przez zajęcia. Potencjalny pracownik we własnym zakresie będzie musiał dbać o rozwój zawodowy by być atrakcyjnym kandydatem na rynku pracy i przez to zapewnić sobie ciągłość pracy w okresie życia zawodowego pracownika, bardzo często u wieku potencjalnych pracodawców.

Model mieszany - kombinacja (a i b) z modelu tradycyjnego.

III.STRATEGIE PERSONALNE

Zadaniem strategii jest przygotowanie firmy do przyszłej rzeczywistości.

STRATEGIA:

• stanowi program formułowania celów wynikających z misji firmy i kierunki jej osiągania

• obejmuje podstawowe i dalekosiężne decyzje w zakresie polityki zatrudnienia i rozwoju zawodowego pracowników

• stanowi wzorzec o stałym strumieniu decyzji kadrowych

Strategia stanowi wybór dróg i sposobów postępowania pozwalających przedsiębiorstwu kroczyć ku przyszłości, realizować bieżące i przyszłe cele polityki personalnej a poprzez nie cele i strategię firmy.

KWALIFIKACJE STRATEGII

1. ze względu na rodzaj efektów

ilościowa - polega na ukierunkowaniu działań mających na celu kształtowanie i osiąganie wielkości ilościowych działalności personalnej (np. ilość zatrudnionych, ilość osób z wyższym wykształceniem, ilość szkoleń, nakłady na szkolenia)

jakościowa - polega na stosowaniu takich sposobów postępowania, które pozwalają na zatrudnienie właściwych ludzi na właściwych stanowiskach. Wymaga odpowiedniej rekrutacji pracowników, optymalnego wykorzystania tych pracowników.

2. ze względu na rozwój

ofensywna - uwzględnia dynamiczne zmiany w wielkości, w strukturze zatrudnienia pod względem zawodu, kwalifikacji, awansów, rozwoju zawodowego itp. => ilościowe i jakościowe zmiany personelu w kierunku wzrostu

defensywna - ma na celu utrzymanie status quo np. w ilości zatrudnienia, rodzaju stanowisk, obsady, kwalifikacji itp.

3. ze względu traktowania organizacji jako systemu

wejście pracowników - strategie naboru, rekrutacji, selekcji prowadzące do znalezienia najwłaściwszych kandydatów

utrzymanie pracowników- właściwe motywowanie pracowników, stworzenie warunków do rozwoju zawodowego, awansu, dostosowaniu prac do możliwości i aspiracji pracowników

strategia zorientowana na wyjście - sposób rozstawania się pracownika z firmą w przypadku restrukturyzacji, zwolnień grupowych, odejść naturalnych, pojedynczych zwolnień. Ważne jest opracowywanie planów społecznych mających na celu najszersze udzielanie pomocy zwalnianym pracownikom (outplacement)

4. ze względu na powiązanie strategii personalnej ze strategią firmy

Strategia firmy Strategia personalna

1. strategia personalna jest niezależna od strategii firmy co może utrudniać realizację celów i zadań firmy. Ten sposób tworzenia strategii może spowodować autonomię strategii personalnej, w której ani nie dość wystarczająco uwzględnia się potrzeby firmy, ani też potrzeby pracownika

2. strategia personalna stanowi zmienną zależną, założenia tej strategii są ściśle podporządkowane celom i zadaniom firmy, potrzeby pracownika znajdują się na dalszym planie

3. wykazuje integrację obydwu strategii. Czynnik ludzki wspomaga strategię firmy i może wpływaćna jej motywację. Badania prowadzone w krajach zachodnich wykazały, że traktowanie strategii personalnej jak zmiennej zależnej jest niesłuszne, ponieważ ukształtowanie obydwu strategii stanowi proces długi, złożony, ciągły i interaktywny. Nie można wyraźnie oddzielić gdzie kończy się budowa strategii firmy a zaczyna budowa straegii personalnej.

4. nadrzędna jest strategia personalna i ona implikuje strategię firmy.

CZYNNIKI MAJĄCE WPŁYW NA BUDOWĘ STRATEGII PERSONALNEJ

Procedury przy budowie strategii:

1. identyfikacja celów - rodzaje dziełalności, kluczowe problemy do roziązania i niezbędne przedsięwzięcia do wykonania

2. jakie wymagania i zmiany muszą wystąpić na stanowisku pracy

3. czy i w jakim stopniu można realizować wymagania 1 i 2 za pomocą zatrudnionych obecnie pracowników

4. ustalenie jakiego rodzaju ludzie będą potrzebni do wykonywania pracy w firmie

5. opracowanie strategii cząstkowych

6. ustalenie kto powinien uczestniczyć w realizacji strategii, nakłady, koszty i mierniki.

IV.PLANOWANIE PERSONELU

W szerszym znaczeniu planowanie personelu obejmuje określenie poziomów celów jakie powinny być osiągnięte w planowanym okresie dotyczącym działalności personalnej oraz niezbędnych przedsięwzięć i środków do ich realizacji.

W węższym znaczeniu planowanie personelu dotyczy ustalenia potrzeb kadrowych w aspekcie ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym niezbędnych do wykonania zadań w planowanym okresie.

Celem planowania (ogólnym) jest zapewnienie w przyszłym okresie niezbędnej liczby pracowników o określonej strukturze zawodowo kwalifikacyjnej i pełne wykorzystanie pracowników oraz minimalizację - optymalizację kosztów pracy.

Cele szczegółowe dotyczące planowania:

• wzrost wydajności pracy

• dostosowanie kwalifikacji do potrzeb

• stabilizacja załogi

• wzrost wykorzystania czasu pracy

• restrukturyzacja zatrudnienia

• alokacja pracowników uwzględniająca potrzeby firmy i potencjał zawodowy prcowników

• i inne

Dzięki planowaniu firma wie ile pracowników powinna zatrudnić w planowanym okresie, jakie przedsięwzięcia musi podjąć i zrealizaować oraz zaplanować niezbędne rodki finansowe. Pozwala uniknąć niedoboru i nadwyżek personelu, ograniczyć godziny nadliczbowe, ograniczyć straty czasu pracy.

Czynniki występujące przy planowaniu:

1. diagnoza działalności i zadań przedsiębiorstwa, ich wpływ na zmiany pracy w komórkach. Analiza powinna dotyczyć wyznaczników/determinant ważnych przy planowaniu personelu (czas pracy pracownika, poziom wydajności, rodzaj i ilość stanowisk pracy, stan i struktura zatrudnienia)

2. czynniki prognostyczne - skompletowanie informacji do planowania, ustalenie celów polityki personalnej, wybór metod i technik planowania, opracowanie konkretnych planów

3. uzgodnienie i synchronizacja danych - zawartych w planach personalnych oraz planów personalnych z innymi planami

4. kontrola i ocena reazlizacji - analiza przyczyn odchyleń i interwencje w postaci sprzężenia zwrotnego i wyprzedzającego.

W planowaniu zatrudnienia można wykorzystać metodę portfolio do analizy oceny zatrudnionych pracowników (wzg. efektów i możliwości rozwoju zawodowego)

Rozwój zawodowy	duże	Problematyczni zatrudnieni na nieodpowiednich stanowiskach, zdemotywowani, nieprzygotowanie do wykonywania zawodu	Najlepsi / gwiazdy posiadający duzy potencjał zawodowy oraz możłiwości dalszego rozwoju
		małe	mało przydatni	Solidni wiek średni lub starszy, możliwości awansu osiągnęły już pułap, możliwości rozwoju zawodowego ograniczone
		niskie	duże
		Efekty

Realizowanie planu

W wyniku planowania mogą być opracowywane następujące rodzaje planów:

1. plan podaży

2. plan popytu

3. bilans podaży i popytu

4. plan dotyczący determinant zatrudnienia np. wydajność czasu pracy, pracochłonność, substytucje pracy żywej na pracę uprzedmiotowioną, zmiany stanowisk pracy i inne

5. plan redukcji zatrudnienia

6. plan przyjęć pracowników

7. plan awansów, karier

8. plan szkoleń

9. plan społeczny

10. różne plany pomocy społecznej pracownikom wynikającej z outplacementu indywidualnego i grupowego.

PLAN PODAŻY - uwzględnia liczbę pracowników posiadanych spośród dotychczasowego stanu załogi w okresie planowanym (przyszłym).

Plan podaży opracowuje się na podstawie stanu zatrudnienia w okresie bazowym (sprawozdawczym) pomniejszonego o planowane odejścia, długotrwałe urlopy, przewidywane zwolnienia z powodu restrukturyzacji i innych zmian działalności firmy oraz powiększone o powroty pracowników z długotrwałych urlopów.

PLAN POPYTU - obejmuje niezbędną ilość pracowników do wykonania zadań w poszczególnych komórkach organizacyjnych i wszystkich obszarach działalności firmy.

Obydwa plany powinny być sporządzane w układzie komórek organizacyjnych, stanowisk pracy lub grup zawodowych.

Niektóre metody planowania personelu

1. pomiar czasu za wykonanie określonej pracy ma zastosowanie na stanowiskach robotniczych, gdzie występują prace normowane. Dotyczą średnio- i krótkookresowego planowania.

Z =	i=1^n∑ Qi Ti (B + 1)i
		Ep N

gdzie

Z - zatrudnienie

Q_i - ilość produkcji wyrobu i

T_i - pracochłonność jednostkowa

B_i - procent braków dla wyrobu i

E_p - efektywny czas pracy na 1 osobę w roku (w godzinach)

N - wskaźnik wykonania normy na dany wyrób w zakładzie.

2. funkcja doświadczenia uwzględnia ona uczenie się pracowników i wzrost wydajności w miarę wzrostu produkcji. Badania prowadzone wykazały, przy podwojeniu produkcji pracochłonność zmniejsza się od 15 do 20 %. Na podstawie tej funkcji korygowane jest zatrudnienie zmniejszające w stosunku do planowanej produkcji. Dotyczy planowania długookresowego.

3. metoda scenariuszy - stanowi planowanie kreatywne, w którym uwzględnia się możliwość zaistnienia różnych zdarzeń i sytuacji przyszłości:

• opracowuje się kilka wariantów scenariuszy,

• ustala kryteria do ich oceny,

• dokonuje oceny poszczególnych scenariuszy,

• wybiera 1 lub 2 scenariusze (wersja optymistyczna i pesymistyczna).

Dotyczy planowania długookresowego.

4. planowanie z dołu do góry - inicjatywę i kompetencje planowania przekazuje się kierownikom średniego szczebla. Kierownicy zostają najpierw zapoznani z programem działalności firmy, na podstawie którego określają jakie zmiany muszą być wprowadzone w jego komórce (np. utworzenie stanowisk) a następnie opracowują plan zapotrzebowania na pracowników. Plany te przekazywane są kierownikom wyższego szczebla, gdzie następuje ich weryfikacja (pod kątem całokształtu działalności firmy) i agregacja. Stosowanie tej metody wymaga umiejętności planowania. Dotyczy planowania średnio i krótkookresowego.

5. technika kuszenia - totalne krytykowanie obecnego stanu, może dotyczyć całokształtu lub części. Zbiera się zespół ekspertów (6- ,8- osobowy) pracuje ok. 30 min. i każda z osób przedstawia słabe strony danego obszaru. Wszystko to zapisuje się w kolejności zgłoszenia. Krytyka ma służyć następnie do sformułowania rozwiązań. Ma zastosowanie w przypadku jakościowych zmian personelu. Dotyczy okresu długiego i średniego.

6. metoda delficka - oparta jest na grupie ekspertów, którzy oddzielnie opracowują scenariusze rozwiązań lub opinie, następnie eksperci przedstawiają własne propozycje wraz z uzasadnieniem, potem następuje dyskusja, która trwa kilka rund.
   W wyniku dyskusji może być wybrany jeden z przedstawionych rozwiązań autorskich lub też opracowany na bazie zgłoszonych propozycji zupełnie nowy projekt rozwiązań.
   Eksperci pochodzą z zewnątrz lub z wewnątrz firmy. W metodzie delfickiej można wykorzystać technikę burzy mózgów. Uczestnicy tej techniki mogą zgłaszać różne, nawet niedorzeczne, propozycje, które są zapisywane i poddawane całościowej ocenie.

7. prognozowanie zorientowane na realizację konkretnego celu - ma miejsce, kiedy wyraźnie zarysowuje się cel główny np. restrukturyzacja zatrudnienia. Wszystkie cele pozostałe są jemu podporządkowane lub wynikające z niego np.: przemieszczenie, szkolenie, redukcja, skrócenie czasu pracy, itp. Dotyczy długo i średnio okresowego planowania.

8. planowanie średniookresowe

1. formuły przyrostowe

Z_p = Z_b * ∆Q

Z_p - zatrudnienie planowane

Z_b - zatrudnienie bieżące

∆Q - przyrost produkcji

Z_p = Z_b * ∆Q * K

K - współczynnik korygujący uwzględniający progresywność zatrudnienia

2. formuły udziałowe:

Ustalenie grupy wiodącej - zatrudnienie np. robotników bezpośredniej produkcji - ustala zatrudnienie odpowiednio dobraną metodą np. pomiar czasu.

Zatrudnienie w pozostałych grupach realizowane jest względem grupy wiodącej - ustala się wskaźniki udziałów danej grupy (U_i - wskaźnik udziału)

Wymaga to długoletnich badań, w kształtowaniu relacji zatrudnienia w grupach.

Z_i = Z_w * U_i

Z_i - zatrudnienie w i-tej grupie

Z_w - zatrudnienie w grupie wiodącej

U_{i -} wskaźnik udziału

3. zatrudnienie w oparciu o normy obsługi

Norma obsługi jest to liczba osób niezbędnych do obsługi 1 stanowiska pracy lub zwartego ciągu stanowisk.

Zo =	i=1^n∑ Ui Ni Z
		Ep

N_i - norma obsługi

U_i - liczba stanowisk

Z - wskaźnik zmianowości

V.DOBÓR PRACOWNIKA

Należy rozumieć działanie mające na celu obsadzenie właściwymi osobami brakujących stanowisk pracy. Dobór pracownika składa się z 3 etapów:




Wyróżniamy 3 rodzaje strategii rekrutacji:

1. aktywna - sama firma poszukuje kandydatów na rynku wewnętrznym lub zewnętrznym. Stosują ją firmy, które nie są atrakcyjne dla potencjalnych kandydatów (niskie zarobki, nieciekawa praca, przedmiotowe traktowanie ludzi)

2. pasywna - sami kandydaci zgłaszają chęć pracy w firmie. Mogą ją stosować firmy, które postrzegane są na rynku jako przyjazny pracodawca i stosujący podmiotowe zarządzanie ludźmi.

3. mieszane - najczęściej występujące.

Występują 2 źródła rekrutacji:

1. wewnętrzne - korzysta się z własnych pracowników, ponieważ zmieniają oni kwalifikacje, występuje potrzeba przemieszczeń pracowników z powodu restrukturyzacji działania, przewiduje się awanse pracowników. W wielu przypadkach łatwiej jest przeszkolić pracowników niż pozyskać gotowego kandydata.

Zalety:

• niższa fluktuacja

• możliwości awansu

• urozmaicenie pracy

• szybka akceptacja

• zwiększa się motywacja pracowników

• zacieśnia więzi z firmą

Wady:

• preferencje osobowe w wyborze

• powstawanie klik

• niski prestiż

• mała kreatywność i innowacyjność do potrzeb firmy

zewnętrzne - pracownicy pozyskiwani są z rynku pracy, absolwenci szkół, osoby zatrudnione w innych zakładach.

Zalety:

• możliwość pozyskania wysokiego formatu fachowców

• ludzie z zewnątrz wchodzą z nowymi pomysłami

• duże możliwości wyboru

• brak uwikłań w stosunki firmy

• duży autorytet dla kierownika

Wady:

• duża fluktuacja

• niska wydajność, efektywność

• potrzeby dodatkowych szkoleń

• długotrwała adaptacja

• pogorszenie klimatu

Rodzaje rynku pracy

• szeroki - typowe zawody i stanowiska, raczej mało złożone (Rejonowe Biura Pracy)

• segmentowy - dotyczy specyficznych zawodów i stanowisk o co najmniej średniej i dużej złożoności pracy (branżowe rynki pracy)

Formy przyciągania kandydatów

Przy aktywnej rekrutacji:

• awanse

• przemieszczenie

• ogłaszanie w różnych mediach

• kontakty ze szkołami, uczelniami

• targi pracy

• staże, praktyki

Przy pasywnych rekrutacjach:

• osobiste ubieganie się o kandydata

• wykorzystywanie własnego banku danych

• korzystanie z ogłoszeń innych

Selekcja kandydatów polega na sprawdzaniu przydatności kandydatów za pomocą adekwatnych metod i technik, porównanie kandydatów między sobą, uszeregowanie ich oraz wybór najlepszego. który w największym stopniu spełnia podstawowe wymagania.

Profile wymagań::

1. cechy:

• wykształcenie

• umiejętności.

VI.METODY SELEKCJI KANDYDATÓW

Metody selekcji mogą być bardziej lub mniej złożone w zależności od stanowiska, na które poszukiwany jest kandydat. Istnieje wiele metod i technik selekcji, z których powinno wybrać się najbardziej odpowiadające danemu stanowisku. Wybór taki składa się na procedurę selekcji.

W szerszej selekcji występują następujące metody i techniki:

1. analiza dokumentów - należy określić jakie rodzaje dokumentów są niezbędne oraz ich znaczenie.

Dokumentami mogą być:

• list motywacyjny

• życiorys, CV

• dyplomaty

• świadectwa

• referencje

• kwestionariusze

• uprawnienia

• dorobek czy wykaz osiągnięć

Aby ułatwić analizę i kwalifikacje dokumentów należałoby ustalić, który dokument jest nadrzędny np. życiorys zawodowy ustrukturyzowany. Wszystkie inne dokumenty powinny stanowić uzasadnieni i potwierdzać prawdziwość danych w życiorysie.

2. 
   wywiady

Wywiad ustrukturyzowany łatwiej jest rejestrować a następnie porównywać kandydatów między sobą

Wywiad mieszany jest najlepszy, ma zalety wywiadu ustrukturyzowanego plus dodatkowe informacje specyficzne kandydata.

WYWIAD WSTĘPNY ma na celu:

• sprawdzić prawdziwość danych

• poznanie ogólne kandydatów

• ustalić ranking kandydatów do dalszej selekcji

Przeprowadza z reguły przygotowany pracownik kadr. MA na celu przedstawić kandydatom prawdziwy obraz firmy oraz zbadać co motywuje kandydata do podjęcia pracy.

W wywiadzie wstępnym można stosować scenariusze oparte na epizodach wziętych z życia kandydata i na tej podstawie ocenia się pewne cechy osobowościowe.

Inną metodą jest analiza biograficzna. Bierze się pod uwagę: wiek, płeć, stan rodzinny, przebieg pracy zawodowej. Na podstawie tej wiedzy formułuje się pytania. Na podstawie pytań i zachowań buduje się sylwetkę kandydata.

WYWIAD WŁAŚCIWY prowadzony jest przez zainteresowanego kierownika. Ma na celu dokładne rozpoznanie możliwości i umiejętności kandydata.

Jedną z technik jest:

• rozmowa multimodalna - całą rozmowę dzieli się na segmenty np. prezentacja kandydata, przebieg pracy zawodowej, wykazanie się umiejętnościami związaną z przyszłą pracą, możliwości i sposoby radzenia sobie w trudnych sytuacjach.

• wywiad sytuacyjny - oparty jest na wydarzeniach krytycznych, które mogą wystąpić na wakującym stanowisku, np. opinie, poglądy

• wywiady problemowe

• wywiady oceniające odporność na stres np. zawody ekstremalne i kierownicze.

Konstruuje się specjalne pytania, które (mówią o zdarzeniach) potęgują nasilenie się pewnych zjawisk na stanowiskach i bada się reakcje kandydata.

TESTY - mają na celu rozpoznanie cech i umiejętności. Zawsze wymagają skonstruowania uprzednio profilu wymagań.

Profil wymagań

Cechy	Skala intensywności	Niezbędne	Pożądane	Obojętne
Stabilność emocjonalna	6	5
Ciekawość poznania	5	4
Siła perswazji	4	3

Rodzaje testów:

1. sprawnościowy - dotyczy zawodów, gdzie można sprawdzić umiejętność, ponieważ skutki pomyłek mogłyby być strategiczne dla ludzi, niekorzystne dla firmy.

2. na inteligencję - badają zdolności umysłowe człowieka (stanowiska samodzielne, kierownicze) np. testy niemieckie (Amthauera) - 2 zestawy po 180 pytań.
   Obejmuje sprawdzenie pod kątem:

• zapamiętywania

• posiadanej ogólnej wiedzy

• kojarzenia

• wykorzystywania wiedzy z poprzednich pytań

• uruchamiania wyobraźni

• abstrakcyjnego myślenia

• analizy syntezy.

3. osobowości - zbadać ważne na danym stanowisku cechy charakteru np. test Catella - zbudować na zasadzie pytań.

4. sprawdzające umiejętności i kwalifikacje zawodowe kandydatów - wyznacza się zadania do wykonania i ocenia ich jakość.

Na stanowiska kierownicze mogą być stosowane bardziej złożone metody i techniki assessment center - zintegrowany ośrodek ocen.

Obejmuje on cały zestaw metod i technik odpowiednio dobranych

1. jak wyżej ppkt. a) - d)

2. koszyk z pocztą - w koszyku są bardzo różne zadania, z którymi może się pracownik spotkać w trakcie pracy. Zadania te musi uporządkować wg ważności, rozpisać wykonanie w czasie i przedstawić sposób załatwienia np. napisanie listu do ważnego odbiorcy, zorganizowanie spotkań z klientami, wyciszenie konfliktów z grupą, zaplanowanie pracy w podległych komórkach.

3. dyskusja grupowa - kandydaci siadają przy stole, zadaje się do rozwiązania problem i mają oni przedyskutować, rozwiązać, opracować raport. Za pomocą środków audiowizualnych sprawdza się zachowanie, aktywność, udział w opracowaniu poszczególnych uczestników.

4. analiza przypadków - wąskiej grupie osób zadaje się do rozwiązania problem ważny na danym stanowisku.

Metoda ta pozwala z największym prawdopodobieństwem dobrać właściwego kandydata.

WADA:

• wysokie koszty

• trudność zorganizowania we własnym zakresie.

Podobną do wyżej opisanej jest konkurs na stanowisko kierownika.

VII.WPROWADZENIE DO PRACY

Wprowadzenie do pracy ma na celu szybkie i bezkonfliktowe wdrożenie pracownika do pracy.

Cztery grupy zagadnień:

1. przedstawienie kandydatowi oferty motywacyjno-socjalnej (obejmuje sposób wynagrodzenia, bodźce pozaekonomiczne, świadczenia socjalne, sport, rekreacja)

2. zapoznanie pracownika z firmą (z bieżącą działalnością i perspektywiczną, związku pracy z działalnością firmy, fizyczne zwiedzanie zakładu, sytuacja ekonomiczna)

3. nabycie umiejętności do wykonywania pracy na stanowisku poprzez instruktaż, wyznaczenie opiekuna, szkolenie

4. integracja interpersonalna - wprowadzenie pracownika w środowisko pracy, kontakt z kierownikami, współpracownikami, zapoznanie z kulturą organizacyjną, systemem komunikacji, organizacjami pracowniczymi.

Adaptacja zawodowa powinna być nadzorowana przez pracownika działu kadr.

SZKOLENIE ZAWODOWE

Kształcenie to zdobywanie wiedzy i podstawowych, praktycznych umiejętności w szkołach i uczelniach niezbędnych do wykonywania danego zawodu

Szkolenie - obejmuje uzupełnianie, poszerzanie, aktualizację wiedzy niezbędnej do wykonywania pracy na danym stanowisku lub do awansu zawodowego.

W życiu zawodowym pracownika wyróżnić można trzy fazy:

1. przygotowanie do zawodu poprzez skończenie szkół, uczelni oraz praktyczną naukę zawodu

2. wykonywanie zawodu poprzez szkolenia obejmujące poszerzanie, uzupełniania i aktualizację wiedzy

3. zmiana zawodu - wymaga ukończenia dodatkowych szkół, uczelni, rekonwersja zawodu.

Potrzeby szkoleniowe zdeterminowane są:

• modernizacją produkcji

• wprowadzenia postępu technicznego

• uprawnienia struktur organizacyjnych

• za starzenia się wiedzy, uzupełnianie wiedzy

• trudność zdobycia odpowiedniego kandydata do pracy

• wynikają z potrzeby zarządzania przez jakość

• awansów i przemieszczeń pracowników

Strategia szkoleń

Szkolenie może dotyczyć:

• umiejętności twardych - niezbędnych do wykonywania danej pracy

• umiejętności miękkich - uwzględniających kształtowanie stosunków międzyludzkich, współpracy i współdziałania, kultury organizacyjnej i pracy zespołowej.

W coraz większym stopniu łączy się umiejętności twarde i miękkie. Uważa się, że zarówno jedne jak i drugie są ważne na wszystkich stanowiskach pracy.

Rodzaje strategii:

• zarządzanie przez jakość TQM - szkolenie ma na celu upowszechniać kulturę powszechnej jakości. Wymaga rozpisania ról i zadań jakie muszą być wypełniane na każdym stanowisku pracy w zakresie jakości. Na ich podstawie buduje się moduły szkoleniowe dla konkretnych stanowisk.
  Ważnym elementem szkolenia jest orientacja na klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Pracownik szkoli się, by przekazywał ją następcy w najwyższej jakości,

• szkolenie permanentne - jest ważne w tych firmach, które są wrażliwe na zmiany w otoczeniu, występujące w sposób dość dynamiczny. Grupuje się stanowiska w zbiory pod kątem częstotliwości szkoleń. Dla tych zbiorów opracowuje program szkoleń.

• organizacja ucząca się - w tej strategii pracę traktuje się w dwóch wymiarach:

1. użytkowym

2. badawczym - poprzez pracę pracownicy mają się uczyć, rozwijać i doskonalić. Wymaga to stworzenia odpowiednich warunków:

• dostęp do literatury fachowej

• organizowanie wewnętrznych seminarium

• swoboda krytykowania rozwiązań zakładu

• możliwość eksperymentowania, zgłaszania propozycji

• organizowanie zespołów zajmujących się rozwiązywaniem trudnych problemów w zakładzie.

Co składa się na system szkoleń?


































.

Na podstawie potrzeb opracowuje się plany i programy szkoleń, mają one różny zakres i formę w zależności od szerokości, działalności szkoleniowej.

W ogólności plany i programy szkoleń obejmują:

• Tematykę szkolenia

• Cel tego szkolenia

• Czas trwania

• Kto ma prowadzić szkolenie

• Osoby czy stanowiska objęte szkoleniami

• Koszty szkolenia

• Budżet szkolenia

• W zakładach gdzie występują powtarzające się szkolenia można opracować względnie stałe moduły czy bloki szkoleniowe dla kierowników

VIII.Metody i formy szkoleń

Wszystkie szkolenia można podzielić na dwie grupy:

• Internistyczne (wewnątrz zakłady) - szkolenie w zakresie umiejętności na zasadzie mistrz-uczeń

• Eksternistyczne (na zewnątrz zakładu)

Rozróżnia się szkolenia typu:

(na stanowiskach robotniczych)

• Mistrz-uczeń przyuczenie na stanowisku pracy przez pracownika o dłuższym stażu pracy mającego umiejętności do wykonywania dobrze pracy.

Zaleta jest to metoda tania, szybka, praktyczna

Wada przenosi błędy nauczyciela i nie zawsze uczy się najnowocześniejszych metod pracy i umiejętności technik pracy

• Instruktor-asystent asystent jest pomocnikiem dla instruktora, który zleca mu odpowiednio dobrane zadania tak aby nauczyć go wykonywania wszystkich prac na przyszłym stanowisku pracy. Instruktor służy radami i wskazówkami oraz pomaga w wykonywaniu prac. Może być niezbędne stworzenie specjalnych stanowisk ds. szkolenia.

(stanowiska nierobotnicze)

• Mentoring ma na celu pomagać i ułatwiać adaptację i rozwój zawodowy pracowników oraz przygotowywać pracowników do awansu i wspomagać w karierze zawodowej pracowników. Mentorami mogą być kierownicy wyższego szczebla posiadający dużą wiedzę i umiejętności pracy na różnych stanowiskach. Pod względem personalnym musi to być osoba ciesząca się uznaniem i autorytetem. Posiadająca zdolności przekazywania wiedzy oraz otwarta.

• Coaching polega na rozszerzaniu współpracy między przełożonym a podwładnym. Pracownik wspólnie z kierownikiem ustala program działań uzgadnia sposób realizacji a kierownik w całym tym procesie służy radą pomocą i wskazówkami może być realizowany w sposób formalny i nieformalny

Szkolenia internistyczne i eksternistyczne

• Rotacja stanowisk (internistyczne) stanowi pochodną wzbogacania treści pracy. Wymaga pogrupowania stanowisk w zbiory w obrębie których powinna odbywać się rotacja. Wskazana jest wówczas gdy ważna w zakładzie jest wielozadaniowość, wieloprofilowość.

• Trening (internistyczna, eksternistyczna) uczy umiejętności i nabywania doświadczenia poprzez wykonywanie konkretnych zadań.

• Gry i inscenizacje uczestnicy grając role jakie z dużym prawdopodobieństwem mogą wystąpić na ich stanowiskach pracy

• Metody symulacyjne uczą pracownika na podstawie analizy i studiów przypadków które zdarzyły się w rzeczywistości za pomocą komputerów, uczestnik może opracowywać różne scenariusze i porównywać je z rzeczywistym. Uczy odwagi w podejmowaniu decyzji

• Wykład (internistyczne i eksternistyczne) pokazywanie w sposób usystematyzowany wiedzy z określonej dziedziny

• Ćwiczenia rozpatrywanie elementarnych czy cząstkowych przykładów w danym przedmiocie, które zdarzyły się lub mogą wystąpić w rzeczywistości. Stanowi uszczegółowienie wykładów

• Seminarium celem jest poszerzenie najczęściej wiedzy z danej dziedziny lub możliwości zastosowania nowoczesnych osiągnięć w praktyce

• Konferencje polegają na wysłuchiwaniu pewnej ilości referatów na dane zagadnienie, uczestniczenie w dyskusji wspólnej wymianie poglądów w dyskusjach panelowych. Przedmiotem konferencji z reguły są nowoczesne tendencje dotyczące osiągnięć teoretycznych oraz praktycznie rozwiązywane problemy w organizacjach, zderzenie teorii z praktyką.

• Uczenie w działaniu (internistyczne i eksternistyczne) zleca się pojedynczym osobom lub grupie problem do rozwiązania , która opracowuje to w formie projektu, przedsięwzięcia

• Kursy na świeżym powietrzu (out door) dotyczy kierownictwa stanowią nowe podejście do rozwiązania problemów, uczą radzenia sobie w trudnych sytuacjach, współpracy i współdziałania, podejmowania ryzykownych decyzji. Uczestnicy w plenerze mają do rozwiązania zadanie, wspólnie ustalają strategię działania, opracowują projekt rozwiązań, analizują go pod względem działań zbędnych i następnie realizują cel i analizują swoje przedsięwzięcie

• Uczenie na dystans polega na tym, że firmy szkoleniowe przygotowują materiały szkoleniowe wraz z dokładnymi wskazówkami uczenia się i przyswajania wiedzy i umiejętności. Firmy te organizują konsultacje i końcowe sprawdziany wiedzy.

IX.OCENA EFEKTYWNOŚCI SZKOLENIA

Szkolenia są kosztowne dlatego należy dokonywać oceny ich skutku.

Przedmiotem oceny powinny być:

• programy zajęć,

• zakres przekazywanej wiedzy,

• formy i sposób przekazywanej wiedzy,

• realizacja założeń szkolenia czego oczekiwano a co zostało wyniesione ze szkolenia,

• ocena nakładów i efektów (efekty ocenia sam pracownik i kierownik)

Ocena szkolenia inaczej WALIDACJA dzieli się na:

• wewnętrzną (polega na przydatności wiedzy, kwalifikacje merytoryczne trenera, jakość materiałów szkoleniowych)

• zewnętrzna (co wyniósł pracownik ze szkolenia i jak wykorzystał w pracy)

OCENA PRACOWNIKÓW

Ocena pracowników stanowi sąd wartościujący w stosunku do wzorca.

Wyróżniamy oceny:

• bieżące (dotyczy konkretnych zadań lub zachowań pracownika ma charakter niesformalizowany ponieważ trudno jest założyć z góry precyzyjnie kryteria oceny, jej cechą jest duża wiarygodność, wybiórczość i na tej podstawie nie można budować całościowej oceny pracowników)

• okresowe

ocena okresowa









krótkookresowe średniookresowe

• ocena krótkookresowa służy do celów premiowania może być sformalizowana lub niesformalizowana z reguły ustala się bardziej lub mniej wyraziste kryteria względem których ocenia się postawy zachowania i efekty pracownika w okresie miesiąca lub kwartału. Oceny mogą się różnić w różnych okresach,

• oceny średniookresowe dotyczą z reguły roku i powinny mieć charakter sformalizowany.

Celem jest:

• uzyskanie informacji na temat wartości pracownika i podejmowanie stosownych działań zwłaszcza działań korygujących,

• ukazanie dorobku i osiągnięć pracownika,

• ocena stopnia przydatności pracownika,

• zidentyfikowanie słabych i mocnych stron pracownika,

• ustalenie przyczyn nie radzenia sobie pracownika,

• ustalenie potrzeb w zakresie szkolenia zawodowego,

• odpowiednie motywowanie pracowników.

Schemat oceny




Oceniani oceniający

(jakie osoby)

arkusz ocen

wykorzystanie

wyników

ocen

KONCEPCJE OCENIANIA

Są trzy koncepcje oceniania:

1. według cech osobowościowych może mieć zastosowanie w przypadku rekrutacji wewnętrznej. Zwraca się tu uwagę na niezbędne cechy osobowości, których posiadanie przez pracownika ma wpływ na dobre wykonywanie w pracy. Ocenianie wymaga opracowania sylwetki osobowościowej danego pracownika. Na podstawie testów psychologicznych bada się w jakim stopniu pracownik spełnia wymagania określone w sylwetce.

2. według czynności ważna jest tutaj droga oraz sposób w jaki dochodzi się do rezultatu, ważne są zachowania człowieka w pracy. Stosowanie tej koncepcji wymaga budowania behawioralnych siatek czynności dla każdego stanowiska pracy i ustalania dla każdej czynności pożądanych wzorców zachowań

czynności	Rodzaje zachowań
		A	B	C	D	E	F	G	H
Kontakty z klientami	x		x	x	x			X

Metoda jest pracochłonna, trudna do opracowania, zwłaszcza gdy zakres prac na stanowisku ulega często zmianie. Nie jest możliwe uwzględnienie całego bogactwa zachowań jakie powinny wystąpić na stanowisku pracy.

3. według wyników nie jest ważne jakie cechy pracownik posiada jak się zachowuje, ważne są wyniki jego pracy, niezbędne jest ustalenie w wielkościach wymiernych wyniku dość często na wielu stanowiskach nie można wprost ustalić poziomu wyników dlatego częściej jest stosowana praca w zespołach oraz do oceny pracy komórek funkcjonujących jako centra zysków lub centra kosztów. Ważne jest tutaj ustalenie wysokości standardu wyników nie można nim manipulować. Zbyt wysoki standard może powodować, że pracownicy mimo bardzo dużego wysiłku są oceniani niezbyt pozytywnie i nie sprawiedliwie i odwrotnie.

Wszystkie metody dzielimy na absolutne i relatywne.

Relatywne to jest ocena jednego pracownika z drugim

Wadą jest niedokładność.

Metody relatywne to:

• ranking

• porównywanie parami

• metoda rozkładu normalnego

Metody absolutne polegają na ocenie pracowników względem wzorca.

Metody absolutne to:

• ilościowe standardy pracy

• punktowa skala ocen

• pisemny raport

• test wyboru

• zdarzeń krytycznych (oparta na porażkach i spektakularnych osiągnięciach)

• metoda 360 stopni (oparta na tym, że liczba podmiotów oceniających zwiększa się)

suma ocen wpływa na ostateczną ocenę.





















Procedura oceniania:

1. ustalenie potrzeby i celu oceny

2. podjęcie decyzji kto będzie oceniany (powinni być wszyscy)

3. wybór metod i technik wykorzystywanych do oceniania

4. powołanie zespołu do oceniania

5. zaprojektowanie arkusza ocen

6. testowanie na wybranej reprezentacji

7. ewentualna weryfikacja arkusza ocen

8. zapoznanie pracowników z systemem ocen

9. przeprowadzenie oceny

• zapoznanie pracownika z wynikiem oceny

• rozmowa oceniająca z pracownikiem

10. przyjmowanie odwołań od wyniku ocen i ich rozpatrzenie

11. opracowanie wyników zbiorczych w skali zakładu

12. opracowanie przedsięwzięć i propozycji dotyczących usprawnień zarządzania personelem i stosowanie środków motywacji ekonomicznych.

Błędy popełniane przy ocenie:

• oślepienie jedną cechą

• nadmierna surowość

• zbyt duża pobłażliwość

• konformizm (uśredniania)

• brak obiektywizmu

• dogmatyzm (ocenianie wg własnych wartości)

X.SYSTEM WYNAGRODZANIA

Zakładowy System Wynagrodzeń

1. ochrona wynagrodzeń

• sposób i termin wypłat

• dostęp pracownika do informacji dotyczących dokumentacji do wyliczania wynagrodzeń

• zasady załatwiania skarg i reklamacji

• możliwość odwołań do sądu pracy

• kontrola naliczania płac

• negocjowanie warunków i sposobów wynagrodzenia między pracodawcą a związkami zawodowymi.

W wyniku negocjacji: Regulamin Wynagradzania, Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy

2. polityka płac

• sposób kształtowania środków na płace

• partycypacja pracowników w wynikach

• planowanie i stosowanie zasad podwyżek płac (motywacyjnych i inflacyjnych)

• podejmowanie działań na rzecz likwidacji dysproporcji płac

• okresowe oceny stosowanych systemów płac

3. wartościowanie pracy

4. taryfikacja pracy

5. formy płac

6. struktura płacy

WARTOŚCIOWANIE PRACY

Prowadzenie każdej działalności wymaga wykonywania różnych zadań, które łączone są w pakiety na zasadzie podobieństwa, kwalifikacji oraz innych cech.

Pakiety stanowią podstawy tworzenia stanowisk pracy. Występuje potrzeba porównywania stanowisk między sobą z różnych powodów. Najczęściej podstawę porównania jest trudność pracy.

Trudność pracy - to ogół oporów fizycznych, psychicznych i umysłowych jakie stwarza człowiekowi dana praca.

Wyróżnić można:

trudność obiektywną - to taka jaką odczuwa pracownik przeciętny

trudność subiektywną - to taka, którą odczuwa dany pracownik, zależy ona od kwalifikacji, uzdolnień oraz stanu zdrowia.

Do mierzenie trudności pracy służą metody wartościowania pracy. Wartościowaniu podlega trudność obiektywna.

KWALIFIKACJA METOD WARTOŚCIOWANIA

Wszystkie metody można podzielić na 3 grupy:

1. sumaryczna

2. mieszana

3. analityczna

Wszystkie metody wartościowania są miarami subiektywnymi, ponieważ nie ma mierników bezpośrednich do pomiaru trudności pracy (za wyjątkiem wysiłku fizycznego).

Zastosowanie każdej metody wymaga:

powołania zespołu do wartościowania pracy (osoby znające pracę w zakładzie)

opracowanie indeksu stanowisk

wybór metody

przeprowadzenie wartościowania

AD1. METODY SUMARYCZNE

Metody sumaryczne - za ich pomocą dokonuje się oceny trudności pracy na stanowisku w sposób całościowy, nie bierze się pod uwagę jakiś szczególnie ważnych aspektów pracy i nie opracowuje dla tych aspektów kryterium ocen. Nie nadaje się również wag tym kryterium. W rezultacie nie można stwierdzić na ile stanowisko A jest trudniejsze / łatwiejsze od stanowiska B.

Metody te mogą stanowić narzędzia pomocnicze jako druga metoda do sprawdzenia wyniku wartościowania. Nie można ich wykorzystać do budowania hierarchii płac w zakładzie.

Np. sumaryczno-porównawcza(rangowanie)

Wybór stanowiska wiodącego wzg. którego porównywane będą inne stanowiska i układanie w odpowiedniej kolejności po lewej lub po prawej stronie.

Porównywanie parami:

Kod stanowiska	Nazwa stanowiska	Kody stanowisk					Razem
				01	02	03		04	05
01	kasjer	x	1	1	0	0	2
02	Portier	0	x	0	0	0	0
03	porządkowa	0	1	x	0	0	1
04	Specjalista ds. kosztów	1	1	1	x	0	3
05	Kierownik Działu Kadr	1	1	1	1	x	4

Porównuje się każde stanowisko z każdym. Stanowisku łatwiejszym przyznaje się 0, trudniejszym 1.

AD2. METODY MIESZANE

Metody mieszane są pośrednimi między analitycznymi a sumarycznymi. Przyjmuje się, w tych metodach, najważniejsze kryterium reprezentacyjne, ale nie zawsze wystarczające do właściwego wartościowania pracy.

W zależności od doboru kryterium oceniane są wyniki metody i możliwości zastosowania

SORTOWANIE KART

Wymaga wykonania następujących czynności:

1. opracowanie wzoru karty do opisu stanowiska pracy uwzględniając rodzaj czynności, urządzenia na stanowisku, warunki pracy oraz inne kryteria

2. przekazanie kart do wypełnienia kierownikom komórek lub innym zainteresowanym osobom

3. analiza wstępnych opisów kart przez poszczególnych członków zespołu do wartościowania prac

4. uzgadnianie opinii, sugestii punktu widzenia między członkami zespołu

5. nadanie ważnym kryteriom wag (np. w postaci not punktowych)

6. ostateczne przygotowanie kart opisu stanowisk

Zaletą jest wielo fazowość procesu wartościowania, co pozwala uniknąć i wyeliminować wiele błędów. Jeżeli dobrze dobrano kryteria i wagi może stanowić metodę samodzielną.

KLASYFIKACJA

Stanowi metodę taryfikacji pracy (zaszeregowanie stanowisk)

Stosowanie tej metody wymaga:

1. zapoznanie się dokładnie z charakterem i rodzajem pracy na stanowisku

2. ustalenie kryterium wzg. których będzie wyceniana praca (kryteria: różnorodność czynności, wykształcenie, doświadczenie, warunki pracy)

3. ustalenie liczby kategorii zaszeregowania

4. opracowanie schematu wyceny wg wybranych kryteriów

kategoria zaszeregowania	charakterystyka pracy
I	prace proste, powtarzalne do 6 czynności różnych, niezbędne wykształcenie podstawowe, przyuczyć na stanowisku, normalne warunki pracy
II	prace mniej niż przeciętnie złożone, w dużej mierze powtarzalne np. do 12 czynności, wykształcenie podstawowe, przyuczenie do 6 m-cy na stanowisku, oddziaływanie jednego czynnika szkodliwego

5. przeprowadzenie wartościowania i przypisanie stanowisku kategorii zaszeregowania.

Wartościowanie polega na przygotowaniu opisu dla każdego stanowiska wg przyjętych kryteriów i następnie porównanie treści zapisu z charakterystykami w schemacie oceny. Przypisuje się te kategorie, dla których charakterystyki są najbardziej zbieżne.

AD2. METODY ANALITYCZNE

Struktura metody analitycznej

I p.	Cechy syntetyczne	złożoność pracy
II p.	Kryteria elementarne	wykształcenie	doświadczenie			innowacyjność		zręczność
III p.	Klucze analityczne	podstawowe		zawodowe	średnie		....

Zasady budowy metody:

W budowie metody należy uwzględnić czynniki wyszczególnione w strukturze, sposób nadawania punktów oraz zasięg zastosowania metody

Cechy syntetyczne:

Najczęściej na świecie stosuje się od 3 do5 cech syntetycznych, których wyróżnianie oparte jest na zaletach Międzynarodowej Organizacji Pracy. Wg tych zaleceń w metodzie powinno się uwzględniać: wymagania fizyczne i umysłowe z punktu widzenia:

1. wejścia

• wykształcenie

• doświadczenie

2. pracy

• dynamika

• wysiłek

• odpowiedzialność

• warunki pracy

Kryteria elementarne:

W metodach jest duże zróżnicowanie rodzaju i liczy kryteriów od 8 do 40.

Dla prawidłowego wartościowania należy dobrać takie rodzaje kryteriów aby uwzględniały one co najmniej 75 % ważnych aspektów pracy. Zbyt duża liczba kryteriów może powodować, że te same aspekty pracy podlegają kilkukrotnemu wartościowaniu z różnych punktów widzenia.

Za małą liczba kryteriów może wpłynąć na niedoszacowanie ważnych aspektów pracy na niektórych stanowiskach.

Punktacje (wagi) - cechą syntetyczną i kryteriom elementarnym należy nadać odpowiednie znaczenie przypisując ich znaczeniu pewne noty punktowe.

Na świecie stosuje się zróżnicowane punktacje: od kilkudziesięciu punktów di ok. 7.300 pkt.

Najwłaściwsze są metody, które uwzględniają ok. 400 - 600 pkt.

Klucze analityczne:

stanowią dalsze uszczegółowienie kryteriów elementarnych, ułatwiają posługiwanie się metodą oraz obiektywizują wycenę trudności pracy, ponieważ zespół wartościowujący może przypisać wartości punktowe tylko z określonego przedziału.

np. wykształcenie - 60 pkt.; podstawowe w kluczu - 5 pkt.

Klucze budowane są w różny sposób, najprostszy to 1 tablica, w której uwzględnia się stopień intensywności, opis stopnia i liczba punktów.

Zasięg zastosowania metody:

Metody mogą być:

1. uniwersalne - dla wszystkich stanowisk w kraju

2. branżowe

3. zawodowe

4. zakładowe

Wszystkie metody poza zakładowymi jeśli mają być zastosowane w zakładzie to wymagają modyfikacji z powodu ich dużego uogólnienia do konkretnych potrzeb zakładu. Modyfikacja może dotyczyć kluczy analitycznych, kryteriów elementarnych, punktacji,

Statyczne a dynamiczne wartościowanie pracy.

Większość metod na świecie przeznaczonych jest do statycznego wartościowania pracy.

Polega ono na tym, że wartościuje się przedmiot pracy, czyli stanowiska. Pod uwagę bierze się anonimowego pracownika o przeciętnych wymaganiach i predyspozycjach.

W rzeczywistości w firmach zatrudnia się pracowników, którzy różnią się między sobą oraz osiągają nie jednakowe wyniki. To uzasadnia potrzebę stworzenia dynamicznego wartościowania, polega ono na tym, że wartościowaniu podlega:

1. podmiot pracy - stanowisko (czynności), warunki pracy, wysiłek, itp.

2. pracownik - postawy, predyspozycje, umiejętności, efekty.

Dynamiczne wartościowanie pracy może odbywać się za pomocą metod:

• pośrednich - polega na tym , że np. w 70% kalkuluje się stawkę prac pracownika na podstawie wyników wartościowani pracy, a 30 % pracownik może otrzymać za wartość swojej pracy.

• Bezpośrednie - wymagają skonstruowania dynamicznej metody wartościowania pracy.

Przedmiot				Podmiot
robotnicze			nierobotnicze
wysiłek		rodzaj i złożoność liczby czynności	- wiedza
odpowiedzialność		org. techniczne usytuowanie stanowiska w strukturze organizacyjnej	- doświadczeni
warunki pracy				- efekty (efektywność)

TARYFIKACJA PRACY

Taryfikacja pracy stanowi podstawowe narzędzia do kształtowania stawek płac i budowania hierarchii płac między stanowiskami.

Taryfikacja pracy może być opracowana w sposób intuicyjny bez zastosowania określonych metod i świadomości budowania wg nich właściwych hierarchii płacy.

Narzędzia systemu taryfowego

W skład systemu taryfowego wchodzą:

1. taryfikator kwalifikacyjny

- wyniki wartościowania pracy

2. siatka płac

• kryteria i potrzeba różnicowania płac

• awans poziomy - poszerzenie treści pracy (specjalizacja)

• zwiększenie kompetencji

• zwiększenie efektów pracy

• awans pionowy - kolejne stanowiska w hierarchii

• tabela płac

- ustawodawstwo pracy

• sytuacja ekonomiczna firmy

Taryfikator kwalifikacyjny - składa się ze zbioru kart opisu stanowiska pracy, każda karta przeznaczona jest dla 1 stanowiska.

Taryfikator kwalifikacyjny może być opracowany:

1. w wersji skróconej - przydatnej do celów płacowych, gdzie uwzględnia się:

• nazwę stanowiska

• kategorię zaszeregowania

• podstawowe wymagania (wykształcenie, doświadczenie)

• dodatkowe przeszkolenie, uprawnienia

b) w wersji rozbudowanej - stanowiącej pełną kartę opisu stanowiska pracy (taka powinna być):

• nazwa stanowiska : Kasjer

• podległość organizacyjna

• rodzaj stanowiska

• wyposażenie stanowiska

• rodzaj i zakres czynności

• niezbędne cechy osobowości

• kompetencje do podejmowania decyzji

• kategoria zaszeregowania

• liczba punktów (z wartościowania)

• wycena pracy:

cecha syntetyczna	kryterium elementarne	interpretacje kryterium na stanowisku	liczba punktów
złożone	1) wykształcenie	niezbędne wykształcenie średnie, przeszkolenie na kursie dla kasjerów	25
	...	itd. opis kolejnych kryteriów np. wg metody UMEWAP'95

Siatka płac - służy do kształtowania pionowych i poziomych rozpiętości płac.

Przy budowie siatki należy rozwiązać następujące kwestie:

1. liczba kategorii zaszeregowania - brak tutaj bezpośrednich metod ustalania. Pomocne są:

• wyniki wartościowania wg których :

liczba kategorii =	maksymalna liczba punktów jaką uzyskało stanowisko	Wynik może być modyfikowany za pomocą wagi np. 2
			minimalna liczba punktów jaką uzyskało stanowisko

• badanie stopnia koncentracji stanowisk wokół punktów.

Na świecie maksymalna liczba kategorii 5-6, w Japonii - 40 kategorii, na zachodzie Europy - 7-10 kategorii w grupach np. 8 robotnicze, 8 nierobotnicze, 8 kierownicze.

2. rozpiętości:

1. globalna - między ostatnią o pierwszą kategorią

2. pionowa - między kolejnymi kategoriami zaszeregowania, służy do awansu pionowego. Do ustalenia rozpiętości pionowych należy brać pod uwagę: stopień narastania trudności pracy między kategoriami zaszeregowania

3. pozioma - dotyczy konkretnej kategorii zaszeregowania i kształtowania stawek w granicach od do .

Do ustalenia tych rozpiętości bierze się pod uwagę:

• liczbę stanowisk zaliczonych do danej kategorii zaszeregowania

• różnicę między maksymalną a minimalną efektywnością pracy pracowników zaliczonych do danej kategorii zaszeregowania.

RODZAJE SIATEK PŁAC (z pkt. widzenia wartościowania i nie wartościowania pracy)

W przypadku braku wartościowania siatkę płac możemy budować w wersji wskaźnikowej:

Kategorii zaszeregowania	Wskaźniki	Liczba stanowisk
I	1,0 - 1,5	5
II	1,4 - 2,0	10
III	1,6 - 2,2	9

Podział siatek z pkt widzenia narastania i nakładania się stawek płac:

1. w której uwzględnia się identyczny przyrost pkt lub wskaźników w kategoriach zaszeregowania i między kategoriami

Kategorii zaszeregowania	Punkty
		od		do
I	30	45	o 15 pkt
II	46	60
III	61	75
	o 15 pkt

W siatce nie występuje nakładanie się pkt między kategoriami zaszeregowania. Ma zastosowanie, kiedy w różnym stopniu ważny jest w firmie awans pionowy i poziomy.

Konstrukcja tej siatki umożliwia jednak umiarkowany wzrost stawek płac.

2. siatka uwzględnia większy przyrost pkt (wskaźników) w ramach kategorii a mniejszy między kolejnymi kategoriami.

Kategorii zaszeregowania	Punkty
		od		do
I	30	45	o 10 pkt
II	40	55
III	50	65
	o 15 pkt

Siatka uwzględnia nakładanie się pkt między kategoriami zaszeregowania, co oznacza, że pracownik zatrudniony na stanowisku łatwiejszym o wysokiej efektywności może posiadać stawkę płac wyższą niż pracownik na stanowisku trudniejszym o niższej efektywności.

Siatka ma zastosowanie w przypadku ograniczonych możliwości stosowania awansu pionowego (co w praktyce ma miejsce) a istnieje potrzeba ciągłego wzrostu efektywności pracy pracowników zatrudnionych na dotychczasowych stanowiskach.

3. zróżnicowany przyrost punktów lub wskaźników w ramach kategorii i między kategoriami

Powinna być najczęściej stosowana w praktyce, rozkład stanowisk w poszczególnych kategoriach zaszeregowania i efektywności pracy poszczególnych pracowników nie jest jednakowy.

TABELE PŁAC

1. jednoszczeblowe - uwzględnia 1 stawkę płac w każdej kategorii. Tabela uniemożliwia stosowanie podwyżek płac na stanowisku pracy, jeśli zaliczona jest do 1 kategorii. Podwyżek płac nie należy mylić z indeksacją płac, która uwzględnia rewaloryzację płac w wyniku inflacji, zwrotu kosztów utrzymania, ale w takich przypadkach wprowadzana jest nowa tabela z wyższymi stawkami płac.

Tabela taka ma zastosowanie, gdy:

• istnieją duże możliwości oraz potrzeby stosowania awansu pionowego,

• jeśli na efekty pracy mają mały wpływ sami pracownicy

• gdy stosuje się agresywne formy płac - akordowe lub prowizyjne - wynagrodzenie zależne jest od wyników a nie od stawek.

Bibliografia:

Podstawy Zarządzania Przedsiębiorstwem. Praca zbiorowa pod red. H. Bienioka, AE, Katowice 1998

Drucker P. : Praktyka zarządzania, AE, Kraków 1998

Durlik I. : Inżynieria zarządzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1996.

Burchart D., Haber A., Kuczyńska M., : Wprowadzenie do zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2000.

Porter M.: Michael Porter's Big Ideas, Fast Company, 3/2001, za: Zarządzanie na Świecie, 4/2001

Laszczak M.: Zarządzanie strategiczne w czasach dynamicznych przemian, Przegląd Organizacji, 6/2000

Maslow A.H., A theory of human motivation, Psychologikal Review, 1943, t.50, oraz Maslow A.H., Motivation and personality, Harper & Row, New York, 1954

2

P I

Prac. zasobowi

Trzon

P II

P III

P I

P III

P II

Prac. stali

a)

b)

c)

d)

Misja i cele firmy

Wybór strategii firmy

Posiadane zasoby ludzkie

Cele polityki personalnej

Rynek pracy

Uwarunkowania zewnętrzne

STRATEGIE PERSONALNE

szkoleń rozwoju zwolnień

zawodowego kształtowanie

wynagrodzenia czasu pracy

Cele firmy

Normy pracy

Inne funkcje i zadania

bilans czasu pracy dla komórki

Efektywny czas pracy na pracownika

Pracochłonność pozostałych funkcji

Plan pracochłonności produkcji

Plan produkcji

Popyt personelu

Plan wydajności pracy

Plan substytucji pracy żywej

Rekrutacja

Wprowadzenie do pracy

Selekcja

Metody i techniki

Procedury

Sylwetka pracownika

/profil wymagań

Firma

Stanowisko

Materialne stanowisko pracy

Strategia

źródła

rodzaje rynku pracy

formy przyciągania kandydatów

Stosunek pracy

ustrukturyzowany nie ustrukturyzowany mieszany

WYWIAD

WSTĘPNY

WŁASCIWY

lista pytań

żywiołowy w zależności od kandydata

częściowo pytania, częściowo luźna rozmowa

Potrzeby szkoleniowe

Plany i harmonogram szkoleń

Wybór metod i form szkoleń

Organizacja szkolenia

Ocena efektywności szkolenia

Pracownik Firma

Kryteria rangowania szkoleń

Logika Czas

Kto Narzędzia

Metody

wzorzec

Może tu być jeszcze klient

współpracownik

pracownik

podwładny

kierownik

360⁰

---