25670 Zdjęcie1072 (2)

48

mtfermncyfiw* . profrkK>v\ ame struktury organizacyjnej * i wieri/*' /mĄ^

(k*mn strategicznych nte przedstawia kompleksowego i -^nuipi.....

giętki niezbędnego do opisu strategii’\ Kapłan i Norton uważają, y* nmj^    uniM#

cepeya strategii Michaela Portera. bazująca na zajmowaniu pozycji 41a_-***    spr/wk

kcurysci konkurencyjnych, me stanowi holistycznego ujęcia arategi    ^/el ^

zesi w fodęc>x:h mega korporacji. którzy dokonali pomyślnej rtafi rat|j n,? strategii. mc> jak: Lou Gerstner w IBM. Jack Welch w GF. Richard fe**!?

r<vAV *

w Harle> -Da\idson i Lany Bossidy w GE. Allied Stgnal i HoneyweH me wy^ cowah jednomyślnego. logicznie spójnego sposobu określania stratega*, .    . .1

wszechnic akceptow alny sposób określenia strategii nie istnieje²*.    ₀j_ęrr

Konsekwencje tego zjawiska są łatwe do przewidzenia. Bez krimpUlmu,.    _legl

logicznie spójnej definicji strategii członkowie zarządu nie mogą łatwo pr/^    pjy

zywać strategii do swoich pracowników. Z kolei bez podzielanego zm/uim^    dw

strategii, członkowie zarządu nie mogą dostosować struktury organizacyjnej ą    ne

strategii. Natomiast bez dostosowania zarządy nie mogą dokonać impłcmeantji swoich strategu, ponieważ zmieniły się: krajobraz konkurencji globalnej, dere-    śc

gulacja. niezależność odbiorcy, zaawansowana technologia i przewaga konfc*.    w

rencyjna brdęra wwuem zasobów niematerialnych, zasadniczo ludzkiego i g    k

formacyjnego kapitału'    i

Henry Mntabog. jeden z wiodących guru nauki o zarządzaniu strakpcziyn przedsiębiorstwem, w swoim wiodącym artykule pt. The Fali and R&t of Strata

gic PLmmmęC piwie, że____budów a strategu to niezmiernie akrżony proces, kloty

obejmuje iuębendnet w wukane. subtelne i, czasami, podświadome ektients Judzkiego ■ydcau". Tmihnr i w jednoznacznym i logicznie spójnym dttee* ; w amu strategu wywkąi stąd. że imała ona i ciągle ma ro/ne /nac/enie dt At \ nych Judzi i aąpamzacyi Ukeprc/rs odpowiedzialny za finanse zwykle rozważ* '<

^M W oilł P . Inaded hi ttuwęię dtar W* Infrastruktur*.' H*m Uurirt iaadm i ęWh j on hęhrmmtmm fąpimd^p. Ihmd Immmu tkhuoł Na. duetu. M— W*

’ -\shkenas R S Kart n i link \> i*.k 1 fh« HunduryUs* <>gaeth* htd«| di Ckmm ^CłgMeMtaą wwtM. ut. U hikg New Y«n4 2002

* Seiąx P.. The A'A* /%* </•,«#* in Mi /Vuty** A# Learmnę Orfamaatom. OMt-day. New York i. 094

Kapłan RS. Nv>nue D.P . Suwaęgi    up ut

^!® Ibidem.

'*Geraaui L.Y. Jr.. Whm Sm* CipdMi Gan l Dmmee łmtd* /IW i Witinnr IWworuiMd. HarperCoilms, New York 2002; ^ cl eh JU Jbcż Sśroągki fr%mm Ar Gar. Warner łtoeht. New X 2001: BoisĄ L Charon R., £arAwt 7%r OnąpAi ąf Crwmg Tliąp fGw (mm, Se% York 2002; Teerimk R.. Ozley L., Uwrr Fkow « Ateiodf Thr . nidrny * tmrmy oś Harw> -■Amdhmu Harvatd Business School Press. Bosdnn, Mant 2000 * Kapłan R S.. Norton D P-, Sfrtmęo tegm . op c*

“ " ibafieat.

~ WmtAnąi H , flhr Fo# and .tee ęf SłruhgL Tiammmtt. ^Harvard Busmcs*    so-

CMI i iM y ł«PM