27494 skanuj0003

do satysfakcji z pracy, gdyż dają mu szansę samorealizacji. Dwukierunkowe przedstawienie satysfakcji człowieka z pracy łączy się więc z dwuwymiarową strukturą jego potrzeb (unikanie przykrości, potrzeba rozwoju).

I ‘rzedstawione koncepcje potrzeb ludzkich mają charakter bardzo ogólny i z;i ledwie porządkujący. Szczegółowe obserwacje danego społeczeństwa czy grup wskazują na duże zróżnicowanie indywidualnych potrzeb ludzkich, które wynikają z uwarunkowań społeczno-kulturowych. Nie zawsze jednak zjawisko występowania motywacji i ich związek z zadowoleniem z pracy i z jej wydajnością były dostrzegane.

7.2. Teorie motywacji — modele motywacyjne

Analizując podejścia do zjawiska motywowania na przestrzeni lat warto zwrócić uwagę, iż wiążą się one z pewnymi teoriami, a więc z zespołem twierdzeń logicznie powiązanych i stanowiących podstawę do wyjaśniania interesujących nas zjawisk. Zwróciliśmy już uwagę na teorię popędu (potrzeb), której źródeł, podobnie jak i późniejszej teorii oczekiwań, szukać należy w filozofii starożytnej Greków (np. hedonizm). Człowiek wybiera te działania, które maksymalizują jego przyjemność lub powodują „najmniejszy ból". Kto chciałby wyrzec się takich zdroworozsądkowych założeń? A jednak nie przekazują one całej prawdy o powodach działań ludzkich.

Każda teoria oczekiwań, aczkolwiek wywodzi się z hedonizmu i utylita-ry/.mu, dzięki pracom psychologów zorientowanych poznawczo, szybko wyróżniła się od teorii popędu. K. Lewin⁸ wprowadził do teorii oczekiwań pojęcie wartości, czyli atrakcyjności obiektu oraz pojęcie oczekiwania, tj. prawdopodobieństwa, że działanie doprowadzi do pewnego wyniku, czyli ₍'('tn. W teoriach oczekiwań zakłada się więc. że zachowanie determinowane jest przez iloczyn wartości i oczekiwania. Koncepcja ta w odniesieniu do pracy została skonstruowana przez V. B. Vrooma^!J. Zakłada się w niej. że po/iom wykonywania zadań przez pracownika (P) jest funkcją interakcji między gotowością do wykonania zadania, inaczej motywacją (P), a możliwościami, zdolnościami i umiejętnościami (A). Związek ten można zapisać następująco:

P = f{F A)

Motywacja do podjęcia określonego wysiłku (i), koniecznego do wykonania zadania na konkretnym poziomie (j), zależy od: subiektywnej wartości

^s ,'ob. Teoria K. Lewina [w:] B. Czaritiawska, Motywacyjne problemy zarządzanie. PWN, Warszawa 1980.

■’ 'Job. Yroom, op. cit.

Tb (V) każdego j-tego poziomu wykonania (Vj) i subiektywnego prawdopodobieństwa. że i-ta ilość wysiłku pozwoli rzeczywiście na osiągnięcie j-tego poziomu wykonania (jest to właśnie oczekiwanie — Eij)- Zależność ta.jest funkcją sumy iloczynów wartości i oczekiwania:

Fi = i=i

Motywacja jest więc najogólniej funkcją iloczynu oczekiwania i wartości. Wartość odnosi się do różnych odczuć jednostki, skierowanych na poszczególne wyniki swoich działań. Wyniki nabierają wartości ze względu na ich spostrzegane powiązanie z celami. Oczekiwanie natomiast to istniejące w danym momencie przekonanie dotyczące prawdopodobieństwa tego. że dane działanie zostanie uwieńczone okre słonym wynikiem. Oczekiwania dają się opisać przez ich siłę: 1 — oznacza siłę maksymalną (O — minimalna), a więc jest wynikiem subiektywnej pewności co do powiązania działania z rezultatem.

Iloczynowe ujęcie motywacji wskazuje, iż każde działanie może prowadzić do wielu różnych wyników i dlatego trzeba dobrze rozważyć, w jaki sposób kombinacja różnych oczekiwanych rezultatów wpływa na wykonanie. Jeżeli np. dana jednostka chce coś zrobić dobrze, ale uważa, że jej wysiłki nie do prowadzą do wykonania zadania na pożądanym poziomie, nie będzie miała motywacji do jego zrobienia. Teoria Vrooma pozwala też wyjaśnić motywujący wpływ pracy. Zgodnie z nią bowiem samo związanie wartości nagradzającej (np. płaca) z wykonaniem pracy nie wystarcza do motywowania jednostki do wykonywania zadań na odpowiednim poziomie. Płaca może być ceniona przez pracowników wysoko, ale na ostatecznej ich motywacji zaważyć mogą pozostałe elementy sumy (patrz wzór), takie jak zmęczenie, wyłączenie z grupy itp., jako pozostające w związku z dobrym wykonaniem. Ze wzoru wynika także, iż w danej sytuacji robotnik będzie działał intensywnie wówczas, gdy wystąpi u niego ku temu największa gotowość. Jeżeli w danym momencie wystąpi u niego intensywna chęć działania, ale jeszcze większa na pogawędkę z kolegą, to nie należy oczekiwać od niego dobrej pracy.

Dotychczas najszerzej zagadnienia motywacyjne przedstawione zostały w modelu L. W. Portera i E. E. Lawlera¹. Połączono w nich teorię oczekiwań (koncepcję Vrooma) z koncepcją tzw. „słusznej płacy" (przez płacę należy rozumieć wszelkie nagrody) J. S. Adamsa². Za tą ostatnią

1

   Zob. E. E. Lawler, L. W. Porter, Antecedent Attitudes of Effective Managtńd Performance, „Organizational Behaviour and Humań Performance’’ 1967. nr 2.

2

   Zob. B. Czarniawska: Motywacyjne problemy zarządzania, Warszawa 1980.