23281 IMGw04

Schemat 2. Ewolucja modeli motywowania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. F. Stoncr, Ch. Wankel, Kierowanie, PWN, Warsza- I wa 1999, s. 359—362; G. Gruszczyńska-Malec, Koncepcja systemu motywacji pracowniczej „ Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 1999 nr 5; T. Listwan, Zarządzanie kadrami, I C.H. BECK, Warszawa 2004, s. 3-8.

Model tradycyjny (Taylora) postrzega pracowników jako leniwych i interesownych, od których efektywność można wyegzekwować jedynie poprzez kontrolę zewnętrzną oraz nagrody wypłacane za przekroczenie norm. Głównym jego założeniem jest przekonanie, że dla nagrody pieniężnej pracownik zrobi wszystko. W dzisiejszych czasach czysty „tayloryzm” mimo swego trwania jest już koncepcją dezaktualizowaną, bowiem wchodzi w kolizję z potrzebami współczesnego człowieka oraz przedsiębiorstwa¹. W ocenie Cz. Szmidta „pry- ■ mitywizm i powierzchowność, to najbardziej rażące cechy tayloiyzmu²”

Model stosunków współdziałania wiąże się z koncepcją stosunków między-ludzkich. Zakłada, że najlepszym sposobem motywowania jest wytworzenie j u pracowników poczucia użyteczności i ważności wykonywanej przez nich pracy, ich znaczenie dla firmy, a także istniejące stosunki międzyludzkie — kontakty 2 pracowników w trakcie pracy, które znaczą dla niektórych więcej niż zachęty J płacowe. Ogólnie przyjmując dostrzeżono pracownika w bogactwie jego powiązań społecznych i przeżyć psychicznych. W efekcie czego przyznano mu pewną

swobodę podejmowania decyzji. Jednakże i ten model został skrytykowany. Zarzucono mu zbyt głęboko posunięty psychologizm w zarządzaniu (wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami).

Model zasobów ludzkich (współdziałania i współdecydowania) opiera się na następujących założeniach:

| ludzie chcą wnieść swój wkład w wykonywana pracę,

•    praca niekoniecznie musi być nieprzyjemna,

•    zwiększona samokontrola i kierowanie „sobą” oraz wypełnianie bardziej znaczących zadań mogą w dużym stopniu podnieść poziom zadowolenia pracownika.

Postrzega człowieka jako istotę motywowaną przez zestaw czynników takich jak: potrzeba afiliacji, potrzeba osiągnięć czy samorealizacji. Zatem niezmiernie ważny jest charakter pracy dostosowany do zainteresowań i aspiracji pracowników oraz autonomia. Przeciwnie do modelu tradycyjnego i stosunków międzyludzkich, zadaniem kierownika nie jest manipulowanie podwładnymi, ale stworzenie im warunków w których będą oni mogli osiągnąć własne cele realizując cele organizacji. D. Mc Gregor skonstatował powyższe następującymi słowami „Nie powinniśmy patrzeć na ludzi jak na urządzenia. Nie powinniśmy wymagać posłuszeństwa. Twierdzę, że zadaniem kierownika jest doprowadzenie do kooperacji, tworzenie warunków, w których ludzie chętnie będą pracowali dla celów organizacji³”.

Nie trudno zauważyć, że charakterystycznym rysem tej ewolucji jest przechodzenie od tradycyjnego, instrumentalnego traktowania pracowników poprzez model stosunków współdziałania do modelu zasobów ludzkich dostrzegającego pracowników w sposób systemowy i podmiotowy. Najbardziej jednak współczesny (odpowiadający dzisiejszym wyzwaniom) jest model integralny, który zakłada potrzebę kompleksowego, elastycznego i spójnego wykorzystania wszelkich dostępnych środków motywowania. Propozycję wskazanego modelu zawiera schemat 3.

Literatura przedmiotu oprócz ogólnych modeli motywowania prezentuje również bardziej szczegółowe, stanowiące systemy powiązanych ze sobą zmiennych, które mają pomóc w zrozumieniu określonych zachowań ludzi. Jednym z nich jest model motywowania skonstruowany przez E. Lawlera (schemat 4). Model ten stanowi wyczerpujące ujęcie procesu motywowania na gruncie teorii oczekiwania. Został on wzbogacony o dodatkowe elementy zaczerpnięte z teorii sprawiedliwości Adamsa⁴.

1

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996. s. 179.

2

Cz. Szmidt, Humanizacja pracy wysoce podzielonej, Łódź 1987, s. 26.

3

   D. McGregor, Leadership and Motiyation, London 1977, s. 338, w. J. Pena Motywowanie..., op. ciL, s. 182.

4

   B. Czamiawska, Motywacyjne..., op. cit., s. 70—78.