28853 skanuj0013

W sytuacji takiego wielokierunkowego oddziaływania należy uwzględniać także kumulatywny charakter potrzeb pracowniczych. Ludzie kierują się w swych działaniach także motywacją związaną z wpływem opinii społecznej i z motywacją autoteliczną, co oznacza, że doznają satysfakcji z samej czynności pracy (pełnienie roli). Z tym znaczeniem pracy pozostaje w związku: projektowanie interesujących zakresów pracy (wzbogacanie), współzarzą-dzanie przedsiębiorstwem (partycypacja), ocena pracy i umiejętności człowieka, który ją wykonuje. Zewnętrzna motywacja posiada także znaczną siłę. Płaca i awans mogą zatem obniżać wewnętrzną wartość pracy. Należy to brać pod uwagę w systemach motywacyjnych przedsiębiorstw i w polityce kadrowej. Tworząc systemy motywacyjne należy pamiętać, aby motywacje wewnętrzne mogły być w nich strukturalnie wzmacniane (jeżeli osłabia je motywacja zewnętrzna). Potrzeba stosowania ocen w procesie pracy wydaje się najlepiej uzasadniać ten postulat. Systemy ocen powinny mieć w miarę możliwości charakter zindywidualizowany⁴⁸.

Z podejścia personalnego do motywacji wynika szereg reguł socjotechnicznych, których stosowanie w przedsiębiorstwach przynosi dobre rezultaty, widoczne w polepszeniu wyników pracy. Są to między innymi reguły:

—    dotyczące informowania o własnych osiągnięciach (informowanie o wynikach),

—    dzielenie się doświadczeniami i wiedzą z pracownikami (podstawa podejmowania trafnych decyzji),

—    prowadzenie jasnej polityki kadrowej w zakresie przyjęcia do pracy, perspektyw życiowych, wyznaczania kierowników, ocen i awansów, podziału funduszu płac, korzyści płynące z przynależności do instytucji, stosunek do chorych i emerytów,

—    właściwy dobór zadań łączy się z samorealizacją, racjonalnością, współudziałern w decydowaniu, poczuciem dumy zawodowej),

—    angażowanie pracowników w sprawy firmy, bezpośrednie rozmowy przełożonych z podwładnymi, dyskusje, przekonywanie grupowe, niedyrek-tywne konsultacje, rozwiązywanie konfliktów, budowanie zespołów,

System motywowania, aby wywołać pożądane zachowania, a ściśle, pożądany poziom wykonania zadań, powinien obejmować następujące zmienne:

1) wprowadzanie wartościowych wyników. System motywacyjny powinien mieć jak największą wartość dodatnią, zapewniać pożądany poziom działań. Konieczna jest też przekładalność płacy na atrakcyjne dobra rynkowe (tzw. nagrody właściwe). Wytrącenie pracownika ze stanu tzw. satysfakcjonującej równowagi wymaga wzrostu atrakcyjności nagród;

'^ls M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1994.

2) poczucie słusznego wynagrodzenia. Wiąże się to z percepcją, nakładów i korzyści, a więc z poczuciem sprawiedliwości. W systemie motywacyjnym realizacja tego postulatu jest szczególnie trudna ze względu na możliwość zaistnienia konfliktu z innymi celami gospodarki (doświadczenia w zakresie egalitaryzmu płac).

Na wybór nagrody, którą pracownik chce osiągnąć, wpływają więc łącznie:

—    charakterystyka ilościowa i jakościowa nagrody,

—    znaczenie, jak człowiek przypisuje wartości nagrody wśród innych wartości przez siebie cenionych,

—    instrumentalne znaczenie nagrody w osiąganiu innych wartości pozytywnych,

—    liczba i znaczenie innych utraconych wartości pozytywnych na rzecz zdobywanej nagrody oraz liczba i waga wartości negatywnych, które są następstwem zdobywania nagrody.

Motywacja pracownika do wykonywania działań na pewnym określonym poziomie wymaga zatem:

i — ustalenia, co rozumie się przez dany poziom działania,

I — związanie z nim silnie cennych dla jednostki nagród, j — niedopuszczenie do sytuacji, w której pożądany poziom wykona-| nia zadań prowadziłby do skutków negatywnych (kar) oraz w której osiągnięcie poziomu działań nie zależałoby od motywowanej jod nostki.

Można skłonić ludzi do zachowań niezgodnych z powyższymi założeniami, opłacając np. wysoko płacę monotonną. Należy jednak wówczas spodziewać się, że takie działania będą efektywne tylko w krótkim czasie. Człowiek wykonujący tę pracę zażąda za nią po pewnym czasie wyższego wynagrodzenia i będzie ją uważał za jeszcze nudniejszą. Rozwiązanie tego zagadnienia wiąże się z wychowawczą funkcją płac (rozszerzenie tej funkcji jest konieczne), a nie tylko z jej tymczasowymi wymogami sprawnościowymi.

Żeby wzrosła efektywność pracy ludzkiej, muszą być spełnione następujące warunki:

1)    ścisłe i konsekwentne podporządkowanie zadań szczegółowych — przez szereg zadań nadrzędnych — celom ważnym dla istnienia i funkcjonowania (eliminowanie motywacji wyłącznie egoistycznej i mikroracjonalności

firmy).

2)    rzeczywiste podporządkowanie realizacji zadań kontroli konsumentów i konkurentów,

97