51095 skanuj0022

Sggm Motywowanie podwładnych

Nagrody systemowe są skuteczne, gdy w grę wchodzi zatrzymanie pracowników w organizacji, ale nie mają wpływu na efektywność ich pracy. Przerost nagród systemowych prowadzi do dominacji motywacji pozostawania w organizacji „za wszelką cenę”. Utrudnia to proefektywnościowe aktywizowanie pracowników, ponieważ nadmiar nagród systemowych znosi dążenie do tego, aby pracować więcej niż przewidują formalne lub nieformalne standardy.

Podstawowym warunkiem skuteczności nagród systemowych jest równościowa zasada ich przydzielania. Ludzie uznają za niesprawiedliwe różnicowanie nagród, które przyznaje się wyłącznie za przynależność do organizacji.

Inne warunki określają skuteczność nagród indywidualnych. Zdaniem D. Katza, trzy z nich mają podstawowe znaczenie¹.

Nagrody muszą być:

• wyraźnie odbierane jako wystarczająco duże, aby uzasadniały dodatkowy wysiłek, konieczny do ich uzyskania;

• postrzegane przez pracownika jako bezpośrednio związane z wymaganym poziomem wykonywania zadań i muszą następować po ich wykonaniu; odwlekanie nagród znacznie osłabiaich motywacyjne oddziaływanie;

• uznane za sprawiedliwe przez zdecydowaną więkśż^§Ć"£'żlÓnków systemu, w tym również tych, którzy ich nie otrzymują^powodu niespełnienia warunków.

Wbrew pozorom nic są to warunki łatwe do spełnienia. W środowiskach pracowniczych często wykształcają się nieformalne normy, przeszkadzające wprowadzeniu takich systemów nagród, które są postrzegane jako wymierzone w solidarność grup pracowniczych (sytuacja ta ma często miejsce w przedsiębiorstwach, w których zbyt silną pozycję zajmują związki zawodowe). Podobnie, łatwiej akceptowane są międzygrupowe różnice wynagrodzenia niż zróżnicowanie wewnętrzne.

Bariery w stosowaniu nagród indywidualnych mogą występować w organizacjach o złożonych powiązaniach kooperacyjnych, które utrudniają pomiar indywidualnego wkładu pracownika w realizację zadań organizacji (w takiej sytuacji często skuteczniejsze są nagrody grupowe, które dodatkowo wzmacniają spoistość grupy i ducha współpracy). Równie kłopotliwe może być zewnętrzne motywowanie zachowań o dużym stopniu kreatywności, ze względu na trudności z formułowaniem celów i pomiarem wyników.

Uczenie się zachowań

Liczne badania, które przeprowadzono nad wyznacznikami skuteczności nagród, zostały podsumowane przez E.E. Lawlera w następujący sposób⁸.

• Zadowolenie z nagrody jest funkcją zarówno tego, jak duża jest to nagroda, jak i tego, jak duża, zdaniem pracownika, nagroda ta być powinna.

• Zgodnie z zasadą sprawiedliwego nagradzania, na zadowolenie z nagród wpływa także wynik porównań z nagrodami, które otrzymują inni pracownicy (grupa odniesienia), zrelatywizowanymi do ich „wkładów”.

• Znaczenie mają zarówno nagrody zewnętrzne, jak i wewnętrzne, które odnoszą się do innych potrzeb ludzkich. Organizacja musi zatem rozwijać obydwa systemy nagród.

• Różne nagrody mają różne znaczenie dla pracowników.

• Niektóre nagrody są przez pracowników pożądane, ponieważ są powiązane z innymi nagrodami. Np. pieniądze rodzą prestiż, poczucie bezpieczeństwa i niezależności. Ważnym zjawiskiem w motywowaniu jest wspóizależność nagród (iowme ważny jest kompensacyjny charakter nagród, a więc niektóre nagrody mogą kompensować brak innych):^^.^:^^-^ -

Tak więc, zarządzając nagrodami organizacyjnymi kierownik

powinien postępować zgodnie z kilkoma ogólnymi zasadami.

• Nie powinien hagfaSżąc^śzystkichpracowników jednakowo. Jeżeli nagrody indywidualne są jednakowe lub nie są wystarczająco zróżnicowane, to przekształcają się w nagrody systemowe i tracą moc wzmacniania pozytywnych zachowań w organizacji.

• Nagroda wzmacnia pozytywne zachowania pracownika tylko wówczas, gdy jest prawidłowo skojarzona z tymi zachowaniami, czyli gdy jest wyraźnie uzależniona od określonych wyników pracy, nie jest odwleczona w czasie i jest proporcjonalna do osiągnięć (nie za duża, nie za mała).

Przełożony powinien zadbać o to, aby pracownik dokładnie wiedział, co należy robić, aby otrzymać nagrodę (lub^-uniknąć kary). Powinien także informować podwładnego, za co jest karany lub nagradzany (dotyczy to także sytuacji nieprzyznania nagrody).

Kierownik powinien zdawać sobie sprawę, jaką siłę oddziaływania na pracownika mają poszczególne kary i nagrody (czasami ustna publiczna pochwała ma większą siłę oddziaływania niż duża premia). Należy pamiętać, że

⁸ Por. E.E. Lawler III, „Reward Systems" (w:) J.R. Hackman i J.L. Suttle (red.), Improving Life aj Work, Goodyear Publishing, Santa Monica 1977.

Por. D. Katz, ..Motywacyjna podstawa zachowań w organizacji” (w:) W.E. Scott Jr., L.L. Cummings (red.). Echowania człowieka w organizacji, op. cit., s. 466.