39295 skanuj0020

88 Motywowanie podwładnych

w działanie. Ta sama potrzeba może wywoływać inne reakcje; na przykład potrzeba uznania u jednych może wywoływać dążenie do wykonywania ambitnych zadań, a u innych działania mające na celu „nagłaśnianie” całkiem przeciętnych osiągnięć.

• Nie wszyscy ludzie działają konsekwentnie i racjonalnie w imię zaspokojenia swoich potrzeb. Na związek pomiędzy potrzebą i działaniem w celu zaspokojenia tej potrzeby wpływać mogą: lęk przed niepowodzeniem, negatywne doświadczenia jednostki, niewiara we własne możliwości itp.

3. Teoria sprawiedliwego nagradzania

Na gruncie amerykańskiej psychologii społecznej sformułowana została tzw. teoria sprawiedliwego nagradzania (zwana także teorią niesłuszności Adamsa), która wzbudziła zainteresowanie badaczy zajmujących się problemami motywacji i systemów wynagradzania. Podstawowe twierdzenie teorii głosi, że jednostka odczuwa niesłuszność nagradzania wtedy, kiedy spostrzega, że stosunek korzyści, jakie czerpie z pracy w organizacji, do nakładów, jakie ponosi pracując w tej organizacji, oraz stosunek korzyści odnoszonych przez innyeh uczestników organizacji do ich własnych nakładów nie są równe¹. Korzyścią jest wszystko to, co pracownik otrzymuje za swą pracę (tj. wynagrodzenie, awanse, prestiż itp.). Nakłady to, z jednej strony, cechy „naturalne”, które jednostka wnosi podejmując pracę (np. wiek, płeć), z drugiej strony, cechy nabyte (wykształcenie, umiejętności) i nakłady w sensie dosłownym (np. wysiłek fizyczny).

Jeżeli pracownik odczuwa niesłuszność relacji pomiędzy korzyściami i nakładami, powstaje dążenie do redukcji tej niesłuszności. Możliwe są cztery sytuacje.

Po pierwsze, pracownik może starać się zwiększyć lub zmniejszyć ponoszone nakłady (lub korzyści), tak aby przy porównaniu z innymi pracownikami zniknęło poczucie niesłuszności. Np. ludzie, którzy czują się niedopłaca-ni, mogą obniżać ilość wydatkowanej pracy, przedłużając przerwy, częściej idąc „na chorobowe” itp.

Po drugie, może ulec zmianie ocena własnego wkładu lub korzyści, jak i postrzeganie wkładu lub korzyści osiąganych przez pracowników, którzy stanowią punkt odniesienia. Na przykład, pracownicy, którzy odczuwają nie-

Uczenie się zachowań

słuszność wynagradzania, mogą zmienić ocenę stopnia trudności własnej pracy („Wcale nie jest taka trudna!”) lub j_ej wagi („To, co robię, ma wyjątkowe znaczenie dla przedsiębiorstwa!”).

Po trzecie, pracownik może zmienić gi_rupę odniesienia, aby zredukować napięcie wywołane poczuciem niesłuszności, ą więc zacząć porównywać się z innymi pracownikami.

Po czwarte, może dążyć do wycofania t sytuacji, którą postrzega jako niesłuszną, opuszczając organizację lub przenosząc się do innego wydziału.

Streszczając teorię niesłuszności, Goodman i Friedman piszą: „Oto twierdzenia dotyczące natury niesłuszności: niesłuszność jest źródłem napięcia; im większe poczucie niesłuszności, tym silniejsze dążenie do zredukowania tego napięcia; poczucie słuszności lub niesłuszności jest skutkiem porównywania stosunków nakładów i korzyści innych ludzi, a nie skutkiem bezwzględnej rozbieżności między nakładami j korzyściami”².

4. Uczenie się zachowań

Dotychczas rozważaliśmy proces motywowania jąka zamknięty, pojedynczy łańcuch zdarzeń: potrzeby - działanią _ nagrody. Jednak realne życie człowieka składa się z bardzo wielu takich łańcuchów. Nie są one niezależ: ne, ponieważ człowiek uczy się na podstawje swoich doświadczeń i doświadczeń innych ludzi. Przykładowo, jeżeli nauczyciel widzi, że dyrektor nie spełnia w stosunku dó innych osób przyrzecze^, to- prawdopodobnie nie będzie reagował na obietnramagród skierowane j?od swoim adresem.

Przebywając w organizacji, ludzie uczą _się różnych zachowań, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Uczą się obserwując innych lub wypróbo-wując różne warianty zachowań. Proces uczenia może być modelowany przez kierownika i mieć na celu nabycie pożądanych, z punktu widzenia organizacji, wzorów zachowań.

Podstawowe twierdzenie teorii uczynią się można sformułować następująco: skutki postępowania człowieka w określonej sytuacji mają wpływ na jego przyszłe zachowają w podobnych sytuacjach, ponieważ są dla jednostki korzystne jub niekorzystne (pomijamy skutki obojętne). Jednostka uczy się zwjęfcszać częstotliwość tych zachowań, które przynoszą pozytywne dl^ niej skutki, a ograniczać te, których skutki są niekorzystne. W ten sposób następuje proces zmiany wzoru zachowania jednostki, nazwany warunkowaniem instrumentalnym.

1

Por. P.S. Goodman, A. Friedman, „Krytyczna analiza teorii niesłuszności Adamsa” (w:) W.E. Scott Jr., L.L. Cummings (red.), Zachowania człowieka w organizacji. Warszawa 1983,

2

^h Ibidem, s. 140.