51166 IMGw48 (2)

jego autonomiczno-fizjologicznych potrzeb i możliwości. Pozwala ona wówczas na osiąganie wysokiej wydajności i jakości pracy relatywnie niskim kosztem fizjologicznym i przy niewielkim też obciążeniu psychicznym pracownika. Umożliwia ona racjonalne spożytkowanie jego zdolności do pracy i jej wykonywanie w sposób płynny, oszczędny i dokładny. Tak rozumiana organizacja stwarza warunki do realizacji zadań na określonym poziomie oraz daje gwarancję prawidłowego wykorzystania kwalifikacji i wytworów ich pracy⁵.

Proponuje się następujące formy organizacji pracy o motywacyjnym charakterze^{1 2} w odniesieniu do pracy indywidualnej:

| rotację,

•    poszerzenie pracy,

•    wzbogacenie prac,

w warunkach pracy zespołowej:

•    grupowe formy organizacji pracy, w tym grupy autonomiczne.

Rotacja pracy polega na cyklicznej zmianie stanowisk lub zmianie typu czynności wykonywanych przez pracownika. Stosuje się ją najczęściej w dziedzinach wymagających ciężkiej pracy fizycznej lub odbywającej się w trudnych warunkach oraz tam, gdzie stopień trudności robót, warunki pracy na stanowiskach sąjednakowe lub zbliżone.

Rozszerzenie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonawczych na różnych stanowiskach pracy. Obejmuje najczęściej:

•    wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji,

•    dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych zadań z obsługą stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,

•    przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wykonywaną pracę np. wprowadzenie samokontroli.

Rozszerzenie zakresu pracy wiąże się najczęściej ze zmianą w stosunku do pierwotnie istniejącej struktury procesu pracy i oznacza zastosowanie nowego podziału operacyjnego. Formę tę łatwiej zastosować w procesach ręcznych i ręczno-maszynowych. Znacznie trudniej wprowadza się ją w procesach zmechanizowanych i zautomatyzowanych, ze względu na ograniczone możliwości łączenia czynności, operacji, czy innych zadań wykonawczych. Rozszerzenie pracy podobnie jak rotacja, nie jest silnym motywatorem. Wprawdzie jej zastosowanie urozmaica pracę, powoduje pewien wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w sposób znaczący, ani treści pracy, ani jej funkcji. Lepsze rezultaty motywacyjne daje wówczas, gdy prowadzona jest w ramach wzbogacania pracy.

Wzbogacanie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Powiększa intelektualny aspekt pracy. Pozwala wykonawcy przetwarzać napływające informacje, diagnozować stany, wybierać sposoby i metody działania. Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy pracownika i zaspokojenie jego ambicji, co sprzyja wzrostowi wydajności i jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji, pobudza inicjatywę oraz chęć do pracy.

Stosowanie programu wzbogacania pracy korzystne jest w odniesieniu do osób o wysokich kwalifikacjach i silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju⁵³. Niewskazane jest natomiast wobec osób o niskich kwalifikacjach, które nie odczuwają konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Jedną z form wzbogacania pracy są grupowe i zespołowe formy organizacji pracy. Przesłanek do tworzenia tego typu form w firmach należących do różnych sektorów jest wiele⁵⁴. Łączy ona w sobie rotację, rozszerzenie i wzbogacanie pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji zadań zespołów składających się z niewielkiej liczby pracowników, dla których istotną rolę odgrywają więzi i stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu. Istotnym motywatorem są też uprawnienia, które gwarantują członkom grupy możliwość działania w określony sposób, prawo do podejmowania decyzji, czy wypełniania określonych ról. Uprawnienia stanowią wyraz zaufania, kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji pracownika i mogą dotyczyć:

•    udziału w formułowaniu zadań dla grupy i określenia ich wielkości;

•    podziału zadania ogólnego grupy na zadania cząstkowe;

•    rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian;

•    ustalenia metody i sposobu realizacji zadań,;

•    kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, czasu przerw;

•    kontroli dyscypliny pracy, podejmowania decyzji;

•    kontroli jakości wykonywania prac;

•    ustalenia zasad podziału łącznego wynagrodzenia zasadniczego grupy, między jej członków;

•    Wpływom na zmiany w składzie grupy;

•    wyboru kierownika, lidera czy reprezentanta na zewnątrz.

Cedowanie uprawnień na członków zespołu kształtuje w nich przekonanie, że ich sukcesy i niepowodzenia zależą jedynie od nich samych. Sprzyja to więk-

⁵³ S. Borkowska, System.... op. ciL, s. 155-161.

^M M. W. Kopertyńska, Grupowe formy organizacji pracy i wynagradzania, [w:] S. Borkowska (red.). Motywować..., op. cit., s. 129.

|us

1

   J. Penc, Menedżer..., op. cit., s. 224.

2

   Ibidem, s. 51—57.