52618 Zdjęcie0209 (3)

----—v_fc«łiuwnia. V.III jcsi mirKCUII(^t

•    przywiązanie do dotychczasowych metod działania;

•    niechęć do dokonania zmian w tym zakresie;

•    postawa menedżerów mających największy wpływ na funkcjonow¹^ firmy;

•    brak dostatecznych informacji o otoczeniu firmy;

•    zasoby finansowe przedsiębiorstw.

Jak widać, większość ograniczeń we wprowadzaniu orientacji rynkowy w tym również marketingu partnerskiego, jest związanych z posu¹, pracowników firmy. Interesujące jest. że z cytowanych badań wynilu, | ponad 70% menedżerów jest niezadowolonych ze stopnia rynkowej zorientowania swojej firmy. Jednocześnie jednak, na co wskazują pogłębione badania przedsiębiorstw, wiele kluczowych osób w firmie chce zachować istniejący stan rzeczy. Postawa taka wynika z obawy o Utratę całości lub części wpływów i władzy w firmie. Stąd też rodzi się Opór; który niekiedy przyjmuje postać działań utrudniających lub osłabiającydi tempo dokonywanych posunięć. Często zmiany w układzie sił w przedsą-biorstwie sprawiają, iż opór jest ukryły, i chociaż świadomość konieczności zmian jest powszechna, obserwuje się dążenia do ich maksymalnego opóźnieni a.

Ze spostrzeżeń tych wynika, iż skuteczność we wdrażaniu marketmgs partnerskiego wymaga nie tylko jednoznacznego i silnego poparcia najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, lecz także aktywności w inicjowaniu przekształceń.

Osiągnięcie pożądanego stanu wdrożenia marketingu partnerskiego wymaga mon.;

156

1

   jednoznacznego określenia liderów wprowadzania zmian.

•    określenia podstawowych problemów związanych z przekszukr-niami.

•    identyfikacji kluczowych (wpływowych) osób w firmie mezadOMMio nych ze zmian (często tracących swoje dotychczasowe pozycje).

•    określenia czynników wspierających dokonanie zmian.

•    identyfikacji kluczowych (wpływowych) osób w firmie, Mn Ml najmocniej wspierały zmiany.