58395 Obraz
1 (76)

! i|il/imie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje

organizowaniu pracy, motywowania i oceniania pracowników, delegowania uprawnień, y.j»r/.siclzimiu relacjami interpersonalnymi i zarządzania rozwo-jn 11 członków /rNpolu są kompetencjami specyficznymi opisywanymi oddzielnymi wy/nac /tukami.

Wy/rmt nuh kompetencyjne precyzują stopień (poziom) opanowania I..»i/i /rgulny it kompetencji. Poziomy te określa się przez porównanie ob-• i • •> - iii.. • li i< Iiowań i mierzalnych wyników pracy z pewnymi, z góry ■ ■ Maifmymi punkt.mii odniesienia (standardami). W praktyce stopień przy-«»j. ma koiuprirncji opisuje się najczęściej w skali 5-poziomowej (tab. ^s> i Mi.itnn jrn\ jrdnak nie liczba poziomów, lecz ustalenie takiej skali, która jHif r- ulałaby ⁿ ' różnicowanie opanowania poszczególnych kompetencji.

Tabela 5

Poziomy kompetencyjne

paiifjfą	Interpretacja
A	1 u a |n/ynwo|onych kompetencji umożliwiających efektywną realizacje zadań; i .rab /Hdhownń wskazujących na wykorzystanie danej kompetencji
U	luinijmirtncje przyswojone w stopniu podstawowym; są wykorzystywane w sposób nlnroyulnmy; osoba wymaga aktywnego wsparcia
c	zachowania wskazują na przyswojenie kompetencji w stopniu dobrym pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie
D	kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, umożliwiającym na bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń
a	kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym; dana osoba twórczo wykorzystuje wiedzę, umiejętności i postawę właściwą dla danego zakresu działań

unito i ilipowu / i in. 2002, s. 6.

Macierze kompetencji przedstawiane są w postaci tabelarycznej lub piko lunkcja dwóch zmiennych, np. ilościowego i jakościowego potencjału I nmprlritt yjuego (rys. 6).

W poszczególnych polach macierzy przedstawiono podstawowe pro-birmy i zadania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi Mały potencjał kompetencyjny w ujęciu ilościowym i jakościowym mn/r występować w Mjgunmn jit« h nowo powstających Wówi /i\n Ju l* . 1 atltowe powinny skupień oh piOcemu h mkfiilttfji i selekcji kandydatów, do pracy om/ a knisriiia^ii mż zali talii ii Hi vt li puit owników. ab, li pi* j dostosować ich

kompetencje do wymogów poszczególnych stanowisk. Umiejscowienie w tym polu może również oznaczać niedomagania lub niedbałość w polityce Kadrowej organizacji już istniejących, np. niewłaściwą rekrutację lub brak troski o rozwój pracowników, co prowadzi do krytycznej opinii o organiza < ji oraz sprawia kłopoty z utrzymaniem się na konkurencyjnym rynku.

duży

Ilościowy potencjał kompetencyjny

mały

•    nadmiar pracowników (redukcja zatrudnienia) •    duże koszty pracy •    szkolenia wyselekcjonowanej grupy pracowników	• dobre praktyki zarządzania zasobami ludzkimi we wszystkich obszarach zadaniowych
• niewłaściwa polityka kadrowa	•    dobre wynagradzanie pojedynczych liderów •    indywidualne programy rozwoju

mały -► duży

Jakościowy potencjał kompetencyjny

P ³ i. Miu icrz potencjału kompetencyjnego organizacji Źródło: opracowanie własne.

Nadmiar pracowników o małym potencjale kompetencyjnym powodu-I- duże koszty pracy, a jednocześnie niską efektywności organizacji. W tym im ? ypadkn służby kadrowe i menedżerowie liniowi powinni zastanowić się,

•    '¹ >i ■.' h piaeowników pozostawić w organizacji i jakie programy szkole-Di-i = - należy uruehomić, aby w możliwie krótkim czasie poprawić jakość

*    >impotencji.

W kolejnym polu maciet/y kompetencyjnej znajdują się liderzy. Troską i i - rpo.trdnieh przełożonych oraz specjalistów do spraw zasobów ludz-^: powinna byt dbttłoiśt oto ab> uitrzynna ich w organizacji Mogą temu i * =?. jat konkufna yjna wysokośi wynagrodzenia ora/ ortu homieme ualywi

nvt i> i "ogramów roiwojewyoh Duży ilościowo i jikośoiowo pottnojał