59324 skanuj0437

siębiorstwo ma niezbilansowany zestaw działalności, na przykład zbyt duże jest zapotrzebowanie na środki, a jednocześnie perspektywy wzrostu i zysku nie są odpowiednie. Inny przykład to zbyt dużo „producentów zysku”. W tabeli 8 przedstawiono typowe sytuacje niezbilansowanego portfela działalności oraz zalecane strategie korekcyjne¹⁷.

Tabela 8. Podstawowe przypadki niezbilansowanego portfela oraz działania korygujące

Typ niezbilansowania	Typowe objawy	Typowe strategie korekcyjne
Zbyt dużo jednostek „przegranych”	-    nieodpowiednie wpływy gotówki -    nieodpowiednie zyski -    nieodpowiedni wzrost	-pozbycie się (likwidacja), żniwa „przegranych” -    nabycie „producentów zysku” -    nabycie „wygranych”
Zbyt dużo „znaków zapytania”	-    nieodpowiednie wpływy gotówki -    nieodpowiednie zyski	- pozbycie się (żniwa), likwidacja wybranych „znaków zapytania”
Zbyt dużo „producentów zysku”'	-    nieodpowiedni wzrost -    nadmierne wpływy gotówki	-    nabycie jednostek „wygranych” -    wsparcie/rozwój wybranych „znaków zapytania”
Zbyt dużo rozwijających się „wygranych”	-    nadmierny popyt na gotówkę -nadmierne zapotrzebowanie na menedżerów -    niestabilny wzrost i zysk	-    pozbycie się wybranych rozwijających się „wygranych” -    nabycie „producentów zysku”

Macierz atrakcyjności sektorów/siły konkurencyjnej syntetycznie oraz kompleksowo ujmuje pozycję konkurencyjną jednostek strategicznych firmy oraz atrakcyjność sektora, w którym one działają. W stosunku do macierzy BCG macierz McKinsey stanowi bardzo istotne rozwinięcie. Proponowana metoda wag nie jest metodą obiektywną, lecz w praktyce świadomie bądź nieświadomie i tak stosowane są wagi określające wpływ poszczególnych czynników. Wadą macierzy atrakcyjności sektorów jest ponadto statyczne ujęcie: liczba jednostek strategicznych jest dana, a pozycja konkurencyjna dotyczy sytuacji bieżącej. Nie rozpatruje się zmian pozycji firmy w miarę przechodzenia sektora przez kolejne stadia cyklu rozwoju: od wprowadzenia na rynek do fazy spadkowej. Ch. Hofer twierdzi, że firmy stosują podejście opierające na cyklu rozwoju sektora. Taką macierz portfolio przedstawiamy w następnym punkcie.

¹⁷ Ch. Hofer, M. Davoust, Successful Strategie Management, s. 52.

3.5. Model cykl

Faza cyklu życia sekta determinantę otoczenia obrządzania, w tym zarza Można tu wymienić ml P. Kotlera, D. Lucka i OJ f Koncepcja cyklu żyd cepcji cyklu życia prodi autorów nie jest to popi się według typowego wa wyodrębniają sześć faza Krzywa cyklu życia, maj rozprzestrzeniania się w zawiera cztery fazy: wpij życia opisano w punkcie I Poszczególne fazy! warunkami konkurenci ryzykiem inwestycyjnym W fazie wprowadzę? sywność konkurencji ■ Ryzyko jest wysokie, g przejdzie z fazy wprowJ duktu przez rynek nasa fazy jest najwięcej weja Konkurencji. Na ogół 1 polistycznej. W fazie! miejsce ostra walka km cen, w wyniku której w [ Bariery wejścia wzrasl aniżeli w początkowej i Wraz z przejściem] tyczny, na ogół oligopl [ bariery wejścia wysoki

C; ¹⁸ D. Clifford, Managfiu Prentice Hall, Englewod Cni New Products, Prentice Hi Management, Prentice Hafl Marketing Strategy and PlamĄ J. Utterback, Pattems oflnĄ Management of InnovatiotĘk

154