55356 Zdjęcie1080

96 ftOf&MI 2

t jego artykuł Tow&dt a Ihnamh Theory' of $traft$y' Porter pr/erj*,^. g<>dn\ w praktycznym zastosowaniu model dla identyfikacji i analizy -,' ekonomtcmych w pływających na zyski przemysłu. Istotą tego ątradypM^ to. że struktura danego przemysłu określa stan konkurencji w obrębi* bg> Jj* mysłu i ustala kontekst dla strategii. Co najważniejsze siły struknnhy , rych Porter wyodrębnił pięć: współzawodnictwo wewnętrzne, wejśe*. gnu substytucyjne, stła przetargowa dostawców i siła przetargowa odhorc<y* a siatą przeciętną zysków ność przemysłu t równocześnie maja silny *51. , rentowność indywidualnej strategii korporacyjnej.

W łatach 80. XX w. zarządy firm uznały czas jako nowe źródło konkurencyjnej Przyczynami zmiany kursu były brak wzrostu, małeyąee w. i obniżający się udział w rynku. Zarządy wielu firm uważały, że ciągły i wprowadzanie na rynek nowych produktów i technologii oraz ekspansja >,_v przez rozwijanie nowych rynków i biznesów wymagały, z jednej strony, n^_L/ nych inwestycji, zaś z drugiej nie przynosiły oczekiwanego zwrotu — Biznesy firm malały łub ulegały zniszczeniu pod wpływem fal szybko zaefca^ cych uwarunkowań technologicznych, demograficznych, ekonomicznych 1 lacyjnych. W takiej sytuacji firmy wkrótce doszły do wniosku, ż* me są • utrzymać swoich przerostów zatrudnienia, tradycyjnych budżetów BAR 11-v townych programów inwestycyjnych. Problemy powolnego wzrostu były pt*. gowanc przez intensywny wzrost kosztów ogólnozakładowych (problem IhM dywersyfikację poprzez nabywanie niepowiązanych biznesów (Xcrox im usług finansowych) i paraliż narzucony przez trwały konserwatyzm persona* korporacji.

Klasyczny model strategia - struktura - systemy stracił swoją nadrjąiMtt na rzecz nowej doktryny zarządzania, będącej ekwiwalentem taylanm*. W myśl założeń tej nośny daicayay zarządzanie korporacjami ma być rystnmn we i dające uę pr/cw id/iec Po MMępcow leniu strategii na sączycie, nndtary i systemy eliminują czynnik ludzki umożliwiając zarządzanie dużymi, zdywersyfikowanymi firmam w spowob podobny do kierowania maszyną. Jak rebom-cy na liniach montażowych Henryk 1 Forda, wszyscy pracownicy byli trak*, .'-r. jak części zamienne

Ta niezgodność pomiędzy tempem zmian w makrootoczemu i zmian w *t wnętrznym otoczeniu stworzyła potrzebę transformacji organizacyjnej N, dziwnego, że akcjonariusze zaczęli wydawać obumierającym kompaniom mm komendy marszow e: „uczy ń tę kompanię chudą 1 złą" [mak* ikr compam ki* and mean): „zaangażuj aktywa do ciężkiej pracy" (makr the jurty ywmr „rozpocznij od podstaw" (go back to basics). Zwrot zainwestowanego kap 1' i dochód na jednego zatrudnionego stały się podstawowymi arbitrami wyniku* pracy zarządu firmy.

Porter Mf, Towards a Dynamu. Theory ot Strateg? op. en