79247 skanuj0170

procedura rezerwacji biletów nie została w wystarczający sposób poprzedzona szkoleniem pracowników) lub uwzględnia się je z dużym marginesem dowolności, powodującym opóźnienia i poważne konsekwencje. Trzeba również przewidzieć odpowiednie interwencje zewnętrzne, wspierające zamierzone działania przedsiębiorstwa (np. decyzje o eksporcie wymagają odwołania się do odpowiednich instytucji krajowych i zagranicznych, sieci konsularnych, eksperckich).

Od chwili, gdy sekwencje tych operacji zostały zaprogramowane, należy zapewnić ich realizację. Aby tego dokonać szef przedsiębiorstwa powinien m.in. dysponować tabelą przebiegu realizacji tego procesu. Powinna mu ona przede wszystkim pozwolić śledzić realizację planu, po to, aby wykrywać opóźnienia i ich przyczyny.

Trzeba być także przygotowanym na zmieniające się, często nieprzewidziane okoliczności. Podejmujący decyzje musi więc dysponować systemem wskaźników alarmowych i zapewnić sobie obserwację otoczenia. Funkcja ustawicznego pilotażu realizacji powinna być kontynuowana w czasie na tyle, na ile to jest możliwe. Wynika to z faktu, iż zmiany często mają charakter przypadkowy lub są dostrzegane z opóźnieniem bądź z okazji pewnych wydarzeń (np. odejście ważnego klienta). Rolą doradcy lub konsultanta jest więc zapewnienie śledzenia przebiegu realizacji i alarmowania w razie zagrożeń.

Trudności pojawiające się w trakcie realizacji mogą podważyć opracowany wcześniej terminarz, pociągając za sobą konieczność częściowej zmiany planu działania. Jeśli mają one charakter zasadniczy, to mogą spowodować konieczność głębszej zmiany systemu strategicznego przedsiębiorstwa.

Widzimy więc, jak bardzo faza diagnozy jest nieodłączna od następującej po niej fazy realizacji. Stwierdzenie to prowadzi do realaty-wizacji użyteczności klasycznej metody przypadków, zbyt mocno ukierunkowanej na fazę początkową. Idealnym rozwiązaniem byłoby towarzyszenie konkretnemu przypadkowi przez wiele lat, aż do jego pełnego wykonania!