79297 skanuj0258

52

Rozdział 2

-    każda osoba myśląca racjonalnie w imieniu organizacji uzyskuje takie samo

rozwiązanie,

-    po sformułowaniu strategii następuje jej wdrożenie.

W paradygmacie racjonalistycznym strateg, myślący w imieniu przedsiębiorstwa, formułuje optymalną strategię, wybierając ją spośród kilku wariantów. Na paradygmacie racjonalności strategicznej, jego cechach opierają się cztery szkoły myślenia strategicznego: harwardzka, planowania strategicznego, pozycjonowania macierzowego i szkoła ilościowa.

Szkoła harwardzka, jak już nadmieniono, kojarzona jest z początkami zarządzania strategicznego i określonym wkładem Harvard Business School. Cechuje ją dążenie do oceny przedsiębiorstwa i jego pozycji konkurencyjnej na tle otoczenia, zwłaszcza przemysłowego, jak również poszukiwanie czynników sukcesu zarówno pozytywnych, a także negatywnych (szans i zagrożeń), które odnoszą się do funkcjonowania podmiotu na różnych rynkach. Racjonalistyczne zarządzanie strategiczne szkoły harwardzkiej cechowało osadzenie w wiedzy praktycznej, wykorzystanie postępowania analitycznego opartego na doświadczeniach przedsiębiorstw.

Szkoła pozycjonowania macierzowego wykorzystuje zarówno ilościowe, jak i jakościowe metody oceny, wykorzystując dokładne techniki pomiaru pozycji konkurencyjnej podmiotu gospodarczego. Spośród najbardziej znanych modeli tej szkoły można wymienić macierze: BCG, McKinseya i A.D. Littlea. Szkoła ta na podstawie wielu zmiennych podlegających ocenie próbuje dostarczyć narzędzi optymalizacji portfela działalności podmiotów gospodarujących.

Szkoła ilościowa wykorzystuje metody i techniki związane z metodyką postępowania mającą powiązania z analizą statystyczną i wielokryterialną. Dodać jednak należy, że nie stanowi ona wyodrębnionej metodyki badawczej w analizie strategicznej, ponieważ w określonym zakresie jest wykorzystywana niemal w każdej ze szkół myślenia strategicznego, zwłaszcza przez przedstawicieli szkoły pozycjonowania macierzowego.

W drugim paradygmacie zachowań strategicznych podkreśla się socjopoli-tyczny wymiar strategii i jej ujęcie inkrementalne (przyrostowe)²⁴. Daje się to scharakteryzować polityką „małych kroków” w dążeniu do poprawy sytuacji w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podejmowanie decyzji nie stanowi wyłącznie procesu racjonalistycznego, a organizacyjny proces podejmowania decyzji ma charakter policentryczny. Wymaga zatem wielu wzajemnych korekt i uzgodnień niezbędnych do osiągnięcia sukcesu. Pod wpływem tego paradygmatu pozostają trzy szkoły myślenia strategicznego: behawioralna, systemowa i szkoła inkrementalistów. Z badań prowadzonych przez Ch. Lind-bloma wynika, że kierownicy różnych przedsiębiorstw wcale nie szukali celów,

²⁴ J.B. Quinn, Strategie for Chance: Logical Incrementalism, Homewood-Georgetown 1980, s. 58.

bez starali się unikać przykrością do uniknięcia dyskomfortu, ogran Szkoła behawioralna, repread ■on. J.G. March, R.M. Cyert i H. Roalności, która poddaje w waf ■ryzyjnych w przedsiębiorstwach wszystkim realne procesy formo! laórym kształtuje się całościowa st cyjny i ewolucyjny i są w znaczna Szkoła systemowa skupia swjfl w procesie formułowania strategii ■ego procesu i wyjaśnia społeczaj twórcami są: D. Katz, R.L. Kaim ■ Szkoła inkrementalistów pies io zarządzania. Szuka możliwd • wdrażaniu do praktyki życia { wzorców postępowania. Główne a dal zdaniem inkrementalistów. i ■zestników procesu zarządzania, laóre uzyskały sukces. Jako pra wymienić C.E. Lindbloma, TJ. Pd W literaturze przedmiotu uważa pi szkoły wykorzystujące paradyp ży Oi dużym stopniu konkurenta cfaowań strategicznych wniosły a analizy i projektowania strategpu jektualnie, nie jest doceniany wśri rac pozbawia ich władzy.

W ostatnich latach teoria chan i zjawisk występujących w przyid a nie dlatego, że człowiekowi brak la to z faktu złożoności i nieliniowi kazuje zachowanie, którego szczq zwykle burzliwych czasach otoczą bieg zdarzeń często się różni od z czone znaczną niepewnością. Im

i ²⁵ Ch. Lindblom, The Science of Mm London 1983, podaję za: A.K. Koźmin: PWE, Warszawa 1989, s. 270.

²⁶ Zob. G. Gierszewska, M. Romana szawa 2002, s. 23-24.