83514 IMGI44 (6)

Rysunek 7

Przykład analizy cyklu zamawiania

KaHnakroM    Dni

1	2	4 6	8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
	2-0*	(5.0)	1 |
Edycji zamówiena/przyjęcie	‘,1.5 (4.0)		i i ■ ■ Przeciętnai i i
	1	U	-95% i (6,0) , ,
Skompletowanie zamówienia Transport do klienta	1 1	1.1	1 (5.0) | I
	1 |		1 1 5.0 | (12.0) 1
	[» |	12.1	(32.0)

ii    A    A

CyU kompletny    ***¥*•    *rńv*    Przyjędo

klienta zamówienia    przesyłki    materiału

¹¹ Co»k “ Banik CJ I anfkj ‘ “ Mi- |----- j i *14

Tablica 4

dów cykl zamawiania waha się od 5 do 21 dni, przy przeciętnej (najczęstszej długości) wynoszącej 13 dni (rysunek 8). Duża zmienność czasu reali-zacji cyklu zamawiania jest dla klienta kosztowna. Przed tymi wahaniami 'klient musi się zabezpieczyć zapasami, które pokryją 8-dniowe różnice_ w czasie dostawy. D.M. Lambert podaje przekonujący rachunek. Jeżeli^ dzienna sprzedaż wynosi 20 jednostek, to dla 13-dniowego cyklu zamawia- \ nia wielkość ekonomicznej partii dostawy wynosi 260 jednostek, a przeciętny zapas bieżący jest równy połowie wielkości, czyli wynosi 130 jednostek. Dodatkowy zapas (bezpieczeństwa) musi pokryć 8-dniowe odchylenia od cyklu przeciętnego; wyniesie on 160 jednostek. A zatem, po uwzględnieniu niepewności w dostawach, przeciętny zapas wzrośnie ze 130 do 290 jednostek, adekwatnie do zakresu zmienności cyklu zamawiania.

Istotne jest pytanie, co ma większy wpływ na zapasy utrzymywane zc względu na poziom obsługi klienta — 5-dniowa redukcja cyklu zamawia nia czy redukcja odchyleń od przeciętnej cyklu o 5 dni (rysunek 8). Jeżeli klient nadal zamawia 260 jednostek, S-dniowa redukcja cyklu zamawiania nie przynosi większych zmian w zapasach. Klient może czekać ze Złożeniem zamówienia po prostu S dni dłużej. Z drugiej strony, jeżeli klient zamówi 160 jednostek za każdym razem, zamiast 260, przeciętny zapas

c>c •

ii

Typowy cykl zamawiania

Wyuczcgóinic- nie	Klient do biura sprzedały	Opracowy- wanic zamówień	Magazyn	Transport	Klient
Wymagana liczba dru	1 1/2	1 1/2	3	2	- 1/2
liczba dni aan-		3	6	8	8 1/2

ŹrMte a. wa)B.i m

Przeciętna długość cyklu zamawiania będzie się zmieniać w zależności od branży reprezentowanej przez producenta i rodzaju zamówionego produktu, wielkości dostawy, odległości, przewoźnika i wielu innych indywidualnych czynników występujących po stronie producenta (dostawcy) i klienta. Różne też będą odchylenia od przeciętnej. W jednym z przykła

II

1

<V

m

bieżący spadnie ze 130 jednostek do 80. Zapas bezpieczeństwa w wysoko > ^Ł ści 160 jednostek zostanie zachowany, aby pokryć 8-dniowe odchylenia oó ‘ przeciętnej. W rezultacie nastąpi obniżka przeciętnie utrzymywanych za!-pasów o S0 jednostek, czyli z 290 do 240 jednostek. Natomiast 5-dniowa * \ redukcja zmienności cyklu dostaw pozwoliłaby na zmniejszenie przecięty nie utrzymywanego zapasu (bieżącego oraz bezpieczeństwa) do 190 jed4 ś nostek (60 + 130), czyli o 100 jednostek. Z przykładu wynika, dlacacgc | ważniejsza jest mniejsza zmienność niż sama długość cyklu zamawiania.,.

Na cykl zamawiania warto również spojrzeć z perspektywy reengi-neeringu. W koncepcji tej jest to proces nazwany: „realizuj zamówienie”. Składa się z następujących czynności: zidentyfikuj klienta; zidentyfikuj sprzedawcę; nadaj numer zamówieniu; wprowadź zmiany — jeśli to konieczne; sprawdź kredyt — jeśli to konieczne; określ dodatkowe warunki (przedpłata, gotówka); sprawdź stan zapasów; stwórz listę towarów do pobrania; ustal datę wysyłki; ustal harmonogram pracy magazynu; odbierz odpowiednie towary — skompletuj, zaznacz, co zostało pobrane; uaktualnij stan zapasów; sprawdź zamówienie — przygotuj zamówienie według specyfikacji; sprawdź zamówienie; przygotuj dokumenty wysyłkowe, za-