89511 skanuj0443

kbzw jednostek strategicznych to taki, który zawiera głównie jednostki fcjgrane” i „producentów zysku”, a dalej: kilka rozwijających się „wygra-v>:r." oraz kilka o dużych potencjalnych możliwościach „znaków zapytania”. L Jednostki strategiczne znajdujące się w różnych polach macierzy port-iuic mają zalecane różne strategie co do udziału w rynku oraz inwestycji. Wf tabeli 10 przedstawiono takie zalecenia na podstawie macierzy portfolio ir—y A.D. Little²³. Firmy mające dominującą i silną pozycję oraz działające początkowych fazach cyklu rozwoju sektora mają zalecane energiczne knowanie wzrostu udziału w rynku przez inwestowanie w tempie przekąszającym wzrost rynku. Wraz ze zbliżaniem się do przekątnej wybór staje k coraz bardziej selektywny, po jej przekroczeniu zaleca się wybór niszy i jej knnę, a dalej strategie żniw i stopniowego wycofania się.

[ Podstawowe znaczenie macierzy cyklu żyda sektora polega na ułatwie-■K bilansowania zestawu działalności firmy z punktu widzenia jej możli-kśd rozwojowych. Macierz pozwala na ocenę, na ile jej obecny zestaw ■ńłalności (jednostek strategicznych) stwarza perspektywy wzrostu w okre-k kilku najbliższych lat.

I Podstawową zaletą macierzy portfolio opartej na cyklu życia sektora jest knpleksowe ujęcie perspektyw rozwoju firmy, a zatem możliwość wiary-■pdnego planowania rozwoju. Model cyklu życia syntetycznie charaktery-■je dany sektor. Ujmuje dwie podstawowe cechy sektora: perspektywy krostu popytu oraz intensywność i metody konkurencji, t Wady tego ujęcia są związane z ograniczeniami występowania cyklu ży-k oraz trudnościami w identyfikacji fazy cyklu, w jakiej znajduje się sektor. mk wspomniano, nie wszystkie sektory rozwijają się według typowego mo-Mfchi. Są sektory przechodzące z fazy wzrostu bezpośrednio w spadek, nie-fccre z fazy spadku powracają do fazy wzrostu, często faza wprowadzenia kt bardzo krótka. Wiele sektorów z fazy embrionalnej przechodzi w spadek, oznacza brak postępu produktowego i procesowego oraz brak akceptacji kez rynek. Struktura konkurencji związanej z poszczególnymi fazami cyklu ki różna dla różnych sektorów. W niektórych sektorach rozwój zaczyna się k wysokiego stopnia koncentracji, który się utrzymuje, w innych po długim ■kresie utrzymania wysokiego poziomu koncentracji następuje jego spadek, k sektory, których rozwój zaczyna się od dużego rozproszenia, a w miarę ■zwoju niektóre z nich ulegają konsolidacji, a inne nie. Wnioski co do ■rategii na podstawie cyklu życia mogą więc być wątpliwe. W rzeczywistości kolucja sektorów oraz zmiany struktury konkurencji przebiegają według ■■mych ścieżek. W związku z tym zamiast podejścia opartego na cyklu ■zwoju sektora proponuje się spojrzenie na ten proces od strony czynników ■Etałtujących proces rozwoju sektora²⁴. Identyfikacja fazy rozwoju sektora

²³    A. Hax, N. Majluf, Strategie Management..., tab. 9.4, 9.5, s. 186, 187.

²⁴    M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 169.

159