24,25 (2)

24 ROZDZIAŁ 1

Catky iwływiduaJne to zainteresowania, postawy i potrzeby wnoszone przez człowieka do sytuacji roboczej Ludzie różnią się pod względem tych cech, rożną ssą zatem też icb motywacje.

Cechy stanowiska to charakter zadań pracownika. Obejmują one zakres oś. powiedz udności. różnorodności zadań oraz atrakcyjności pracy na danym stano-wraku. Praca, która z natury sprawia zadowolenie, będzie silniej motywująca niż praca tego pozbawiona

Cechy sytuacji roboczej to cechy środowiska pracy danego pracownika. Do taf gsupp taiiera alg ap. to, czy koledzy zachęcają pracownika do podnoszenia, e*y taż do obrażenia wydajności, czy przełożeni doceniają osiągnięcia, czy je po-ety —hi kulturowe w przedsiębiorstwie sprzyjają zaangażowaniu pia-cowmków w ąsawy przedsiębiorstwa itp.

Do najważniejszych założeń w ramach podejścia sytuacyjnego należą tu-gąpąące stwierdzenia (Kozdrój 1988, s. 87]:

! Człowiek jest istotą złożoną i zmienną. Jego potrzeby i ich hierarchia pod-legają zmianom w czasie i w różnych sytuacjach.

2 ( 'złów ick jest zdolny do uczenia się, jego motywacja zatem jest rezultatem naśijwnrgn doświadczenia (także w pracy).

9 Motywacje człowieka w różnych przedsiębiorstwach, a nawet w różnych jego jednostkach organizacyjnych, mogą być odmienne. Istotne znaczenie ma więc środowisko pracy oddziałujące na niego w procesie pracy.

4 Nie istnieje jedna strategia motywacyjna skuteczna w odniesieniu do wszystkich pracowników.

JA F Stoner i Ch Wankel wskazują, że w ekonomii odpowiedzią na wtolciwie każde pytanie powinno być „to zależy*’, zadaniem ekonomisty zaś jest wyjaśniać, pd czego to zaiezy i w jaki sposób (Stoner, Wankel J 996, g, 66-67). Stanowi to MKrię podejścia sytuacyjnego, skupiającego uwagę na wspólzalożnościach roz-miuych czynników wpływających na sytuację decyzyjną, Zadaniem kicrow-mków yc*i ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, w danych watunkacli i wduuyin momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięć i.i przyjętych celów. Istotno jest więc, aby kierownicy obserwowali pracowników i ich reakcje w różnych sytuacjach oraz diagnozowali ich potrzeby, oczekiwaniu i postawy. W związku /. tym podkreśla się rolę, jaką w procesie motywowania powinien odgrywać bozpu-średm przek/żo«y. Jest on w sianie najlepiej identyfikować motywacje pracownicze fi ich /rnumyj oraz proponować odpowiednie inslrumcntarium uklvwizm ■ swoich podwisdnyeh

Wskazówki dla menedżerów

•    Nie myśl, że pracownicy mają takie same jak Ty potrzeby i oezc- I kiwania względem pracy.

•    Staraj się rozpoznawać indywidualne, osobiste motywacje pra- j cowników.

•    Możesz i powinieneś to robić już na etapie selekcji kandydatów I do pracy.

•    Ta sama reguła powinna przyświecać Ci podczas „komple- 1 towania" np. zespołów zadaniowych, projektowych.

•    Niech kużdy bezpośredni kontakt z pracownikiem w różnych okolicznościach (formalnych i nieformalnych) będzie dla Ciebie 1 okazją do refleksji nad motywami jego postępowania.

•    Nikogo nie pozostawiaj bez bodźców motywacyjnych, ale też I nic przesadzaj z „dopingiem”, zwłaszcza tym o negatywnym charakterze.

•    Pamiętaj o nieformalnych (naturalnych) liderach grupy i mtere- 1 suj się tym, jak ich postawy wpływają na motywacje innych pracowników.

•    Nie lekceważ naturalnej skłonności ludzi do porównywania własnych osiągnięć z osiągnięciami innych pracowników.

•    Bądź przygotowany na odpieranie zarzutów o niesprawiedliwym traktowaniu różnych pracowników. Będziesz, na to przygotowany, jeśli zadbasz, o czytelne „reguły gry" wobec wszystkich pracowników bez wyjątków.