6 (484)

opanowania przez nich stosowanych technologii, ich zdolności do wprowadzania innowacji oraz długoterminowej solidności.

Zaostrzająca się konkurencja zmusza do ograniczania kosztów transakcyjnych poprzez integrację polegającą na sieciowej współpracy niezależnych podmiotów.

Korzyści wynikające z partnerstwa

Takie firmy, jak cytowane przez Jordana D. Lewisa¹ Chrysler, Marks & Spencer, Motorola czy Philips Consumer Electronics Company dzięki swoim aliansom osiągają następujące korzyści:

•    większe niż w przypadku klasycznych transakcji możliwości zmniejszania kosztów,

•    lepsze, w porównaniu z działaniem samodzielnym, możliwości poprawiania jakości,

•    skrócenie, w porównaniu z cyklem normalnym o 50-70% cyklu opracowywania koncepcji i rozwoju produktu,

•    większa elastyczność produkcyjna,

•    stosowanie bardziej zaawansowanych technologii.

Podstawową ideą aliansów jest podbijanie rynku dzięki współpracy, której celem jest dostarczanie klientowi większej wartości.

15.3.2. Warunki osiągania dobrych rezultatów

Filozofia wspólnoty

Filozofia ta zakłada akceptowanie wspólnych wyzwań, poszukiwanie nie najniższych kosztów zakupów, ale najniższych kosztów całkowitych, podzielanie wspólnej kultury permanentnego postępu, patrzenie długookresowe, dążenie do odkrywania rzeczywistych, pogłębionych relacji przyczynowo-skutkowych, wzajemne zaufanie, pracę zespołową oraz wymianę wiedzy i umiejętności zarówno technicznych, jak i menedżerskich. Ważne jest zwłaszcza wspieranie zespołów wspólnej kreatywności. Klient powinien zachęcać dostawcę do poszukiwania doskonałości.

Jednocześnie trzeba dbać o niezależność klienta. Rozwiązaniem optymalnym nie jest tworzenie z dostawców zależnych filii, które nie mogą ze sobą konkurować, ale raczej nawiązywanie partnerskich stosunków z niezależnymi dostawcami.

Przy takim podejściu należy starannie wybierać partnerów spośród firm najlepiej zarządzanych i wzmacniać konkurencję między nimi. W wielu sektorach doprowadziło to do drastycznego zmniejszenia się liczby dostawców.

Czasem zdarza się też, że w przypadku istnienia jednego, szczególnie innowacyjnego dostawcy klient akceptuje go jako jedynego partnera i podejmuje związane z takim układem ryzyko.

Organizacja partnerstwa

Partnerstwo wymaga nieustannego dostosowywania struktur organizacyjnych oraz zmian w rozumieniu roli i zakresu wpływu poszczególnych działów funkcjonalnych: zakupów, badań, technologii itp. Zmiany te powinny iść w kierunku:

•    tworzenia struktur projektowych,

•    rozwijania komunikacji poziomej,

•    likwidowania przyczyn zamykania się na wpływy innych,

•    tworzenia sformalizowanych systemów przepływu informacji,

•    stwarzania warunków do częstych, nieformalnych spotkań służących wymianie

informacji,    i

•    dzielenia się informacjami.

Firma Motorola przyczynia się do zmniejszenia kosztów swoich partnerów--dostawców poprzez duży wolumen realizowanych zakupów (a zwłaszcza poprzez kontrakty na zakupy pokrywające całość zapotrzebowania spółki), pomaganie dostawcom w ustawicznym doskonaleniu jakości ich produktów, wspólną pracę nad różnymi czynnikami kosztowymi, poczynając od fazy opracowywania koncepcji, wspomaganie technologiczne oraz zawodowe dokształcanie ich pracowników na Uniwersytecie Motoroli.

Organizowanie wzajemnych relacji

Organizowanie wzajemnych relacji jest dla partnerstwa sprawą podstawową. Polega ono na: ²

435

1

Jordan D. Lewis, The Connected Corporation, The Free Press, New York 1995.

2

   akceptowaniu faktu, że partnerska współpraca wymaga czasem odchodzenia od pewnych norm i standardowych praktyk przedsiębiorstwa,

•    podtrzymywaniu ciągłości kontaktów z tymi samymi osobami,

•    dostatecznym uprawomocnianiu tych, którzy po obu stronach zapewniają wzajemne kontakty,

•    respektowaniu ustnych uzgodnień i tworzeniu klimatu wzajemnego zaufania,

•    zapewnianiu formalnych i nieformalnych przepływów informacji,

•    zapewnianiu dostatecznej przejrzystości działania,

•    ustanawianiu jednej instancji do podejmowania ważnych decyzji oraz dokonywaniu rozstrzygnięć.