7

Tymczasem w rzeczywistości efektem wcale nie była bierna akceptacja takiego ubezwłasnowolnienia przez rutynę: David Noble zauważa, że „robotnicy zaprezentowali szeroki repertuar technik sabotowania badań czasu i ruchu, a także - rzecz jasna - lekceważyli wytyczne dotyczące metod i procesu produkcji, gdy tylko były one w konflikcie z ich własnymi interesami”¹³. Ponadto Smi-thowski człowiek „ograniczony i ciemny” popadł w' depresję, a to z kolei umniejszało jego produktywność. Eksperymenty, jak chociażby te przeprowadzone w' elektrowni Western Electric’s Hawthorn, pokazały, że jeśli w najmniejszym choćby stopniu potraktuje się robotników jak obdarzone uczuciami istoty ludzkie, to produktywność wzrośnie. Psychologowie (jak na przykład Elton Ma-yo) apelowali do menedżerów zakładów przemysłowych o okazywanie większej troski o pracowników i zapewnianie im w pracy dostępu do konsultacji psychiatrycznych. Niemniej jednak Mayo i inni nie mieli złudzeń: mogli łagodzić nieco bóle związane z nudą, ale żelazna klatka czasu sprawiała, że nie mogli całkowicie ich zlikwddow*ać.

Cierpienia wynikające z rutyny osiągnęły kulminację w czasach pokolenia Enrica. W klasycznym studium z lat 50. Praca i jej gorycze Daniel Bell opisywał to na przykładzie innej fabryki samochodów General Motors Willow Run w Michigan. W tych czasach opisany przez Smitha ul stał się już gigantyczny: Willow Run było konstrukcją o długości 2/3 i szerokości 1/4 mili. Tu pod jednym dachem zgromadzone bjdy wszystkie elementy niezbędne do produkcji samochodu: od nieprzetworzonej stali, poprzez szkło, po skóry na tapicerkę; tu pracę koordynował zdyscyplinowany zespół biurokratycznych analityków i menedżerów. Tak skomplikowana organizacja mogła funkcjonować tylko dzięki ścisłym regułom - Bell określał je mianem „inżynierskiej racjonalności”. Ta olbrzymia, dobrze skonstruowana klatka działała wedle trzech zasad. Były to: „logika rozmiarów, logika •metrycznego czasu», logika hierarchii”¹⁴.

Logikę rozmiaru można bez trudu zrozumieć: większe jest bardziej wydajne. Skoncentrowanie całej produkcji w jednym miejscu, takim jak Willow Run, pozwalało zaoszczędzić na energii i transporcie materiałów, a ponadto dzięki temu można było powiązać fabrykę z biurami, w których urzędowały „białe kołnierzyki” zajmujące się zarządzaniem i sprzedażą.

Z logiką hierarchii sprawa nie jest już tak prosta. Max Weber, definiując „żelazną klatkę” racjonalizacji, konstatował: „fakt, że «dyscyplina militarna» [...] stanowiła idealny wzór nowoczesnego kapitalistycznego przedsiębiorstwa, nie wymaga szczególnych dowodów”¹⁵. Jednakże w latach 50. w przedsiębiorstwach takich jak General Motors, Bell zaobserwował nieco odmienny model kontroli. „Nowoczesny przemysł musiał wyłonić całą nową nadbudowę menedżerów, która organizuje produkcję i nią zarządza. Ta nadbudowa usuwa poza obręb hali fabrycznej w możliwie najwyższym stopniu wszelką pracę mózgu. Wszystko jest skupione w biurach planowania, koordynacji i projektów”. Oznaczało to jak największe odizolowanie przestrzenne techników i menedżerów od warczących maszyn. Oficerowie fabryki tracili tedy kontakt fizyczny ze swymi oddziałami. W rezultacie jeszcze bardziej narażony na ogłupiające działanie rutyny był „robotnik na samym dole, [który] doglądając tylko szczegółu, jest oderwany od jakiejkolwiek decyzji czy modyfikacji, mającej za przedmiot produkt, nad którym pracuje”¹⁶.

Te złe praktyki w Willow Run wpisywały się w tradycję Taylorowskiej logiki „metrycznego czasu”. Czas odmierzany był co do minuty, dzięki czemu menedżerowie z najwyższych pięter wiedzieli dokładnie, co każdy z pracowników wielkiej fabryki powinien robić w danym

49