8

dakcyjną. Wszystko to gwarantuje właścicielom operatywne zarządzanie i szybkie reagowanie na wymogi rynku. Mogą też dawać upust swoim preferencjom estetycznym tudzież sympatiom politycznym - propagując bądź zwalczając pewne poglądy czy ugrupowania, oczywiście na tyle, na ile nie zagraża to ich interesom ekonomicznym (chyba że ich ambicje polityczne są silniejsze niż motywacje biznesowe). Wraz z rozwojem skali działania i rozrostem struktury organizacyjnej nadawcy możliwości bezpośredniego zarządzania maleją i właściciele wielkich organizacji medialnych -sieci, koncernów, konglomeratów - skazani są na bardziej pośrednie metody kierowania działalnością nadawczą. Muszą się ograniczyć do wytyczania długofalowych celów działania, bezpośrednie zarządzanie mediami pozostawiając specjalistom mającym odpowiednią wiedzę i umiejętności w tym zakresie. Ci zaś, aby wykazać się osiągnięciami, muszą mieć zagwarantowany duży margines swobody decyzyjnej, ograniczonej jedynie przez zasady profesjonalnego zarządzania i względy marketingowe. Wraz z dalszym rozrostem struktur organizacyjnych ta sama logika przenika na niższe szczeble zarządzania (w rozwiniętych strukturach może to być odrębna redakcja lub stacja nadawcza), które również uzyskują pewną autonomię decyzyjną. Rozrost struktur organizacyjnych i szczebli zarządzania często idzie w parze z rozproszeniem własności - sprzedaż udziałów lub emisja akcji poszerza krąg współwłaścicieli. Taka parcelacja własności prowadzi do istotnego uszczuplenia praw i zakresu władzy poszczególnych udziałowców, zmienia też sposób sprawowania właścicielskiego nadzoru. Pojedynczy udziałowcy, dysponujący nawet dużym pakietem akcji, tracą możliwość bezpośredniego ingerowania w treść przekazów, choć mogą posiadać nieformalne wpływy na różnych szczeblach zarządzania. Natomiast cała ich władza formalna ogranicza się do współdecydowania o ogólnych kierunkach działania nadawcy, w tym także o jego linii politycznej, oraz do wyboru i rozliczania rady nadzorczej, która w ich imieniu powołuje zarząd i wykonuje prawa właścicielskie. Im zatem większa struktura organizacyjna i bardziej rozproszona własność, tym większa depersonalizacja władzy - mniej liczą się indywidualne koncepcje i pomysły, bardziej rozpoznanie rynku i wymogi marketingu.

W porównaniu z mediami komercyjnymi sytuacja mediów publicznych jest z jednej strony prostsza, gdyż nie mają one konkretnych właścicieli bądź też są oni instytucjonalną abstrakcją (w Polsce np. są to jednoosobowe spółki Skarbu Państwa), z drugiej strony bywa bardziej złożona, gdyż uprawnienia właścicielskie może wykonywać kilka organów władzy, które nie muszą działać zgodnie. W przeciwieństwie do mediów komercyjnych, dla których sukces rynkowy jest głównym lub wyłącznym celem działania, media publiczne muszą godzić zasady efektywności ekonomicznej z celami służby publicznej, a w jakimś stopniu także z interesami partii rządzących. To sprawia, że rady nadzorcze w tych mediach, jak też

240