8 (332)

ocena alternatywnych rozwiązań, niesprawdzenie ryzyka preferowanego wyboru oraz brak ponownego rozpatrzenia propozycji odrzuconych na początku.

Badania nad podejmowaniem decyzji w amerykańskich instytucjach państwowych wykazały, że błędne rozwiązania były często poprzedzone przejawami myślenia grupowego. Przykładami takich błędów są: nieprzygotowanie do ataku na Pearl Harbor w 1941 roku, inwazja Korei Północnej w latach pięćdziesiątych, fiasko akcji w Zatoce Świń na początku lat sześćdziesiątych, eskalacja wojny wietnamskiej, nieudana próba ratowania zakładników irańskich pod koniec lat siedemdziesiątych oraz decyzje poprzedzające start nieszczęsnego wahadłowca „Challenger”.

Czy wszystkie grupy są w równym stopniu podatne na myślenie grupowe? Okazuje się, że nie¹⁶. Badacze skupili się na pięciu zmiennych, które zwiększają prawdopodobieństwo przejawów myślenia grupowego. Są to: spójność grupy, zachowanie jej przywódcy, izolacja od osób o innych poglądach, presja czasu oraz nieprzestrzeganie metodycznych procedur podejmowania decyzji. Menedżerowie kierujący grupą decyzyjną powinni pamiętać o tych zmiennych, jeżeli chcą ograniczyć wpływ myślenia grupowego. Po pierwsze, korzystna jest spójność grupy, ponieważ w grupach o dużej spójności prowadzi się więcej dyskusji i gromadzi więcej informacji niż w grupach luźniejszych. Spójność może jednak również zniechęcać do sprzeciwu; dlatego pracując z grupami spójnymi, menedżerowie powinni zachować czujność. Po drugie, powinni dążyć do otwartego stylu przywództwa. Obejmuje on zachęcanie członków do czynnego udziału w podejmowaniu decyzji, powstrzymywanie się od prezentacji własnej opinii na początku zebrania, zachęcanie wszystkich członków do wyrażania różnych poglądów oraz podkreślanie znaczenia mądrego wyboru. Po trzecie, menedżerowie winni przeciwdziałać izolowaniu się grupy od otoczenia. Grupy oderwane od rzeczywistości często tracą perspektywę i obiektywizm. Po czwarte, menedżerowie muszą wystrzegać się ograniczeń czasowych. Pod silną presją czasu członkowie grupy uciekają się do uproszczeń, co nieuchronnie prowadzi do fałszywego lub tylko powierzchownego porozumienia. Menedżerowie powinni wreszcie zachęcać do stosowania metodycznych procedur podejmowania decyzji. Omówiony w poprzednim rozdziale racjonalny proces decyzyjny przyczynia s$ do konstruktywnej krytyki i pełnej analizy możliwych opcji.

Polaryzacja grupowa Porównania decyzji grupowych z indywidualnymi decyzjami członków grupy wskazują na pewne różnice. W niektórych przypadkach decyzje grupowe są ostrożniejsze niż indywidualne. Znacznie częściej jednak skłaniają się do większego ryzyka¹⁷.

Wydaje się, że dyskusja w grupie powoduje wyraźną radykalizację stanowisk jej członków w kierunku, do którego mieli tendencję przed dyskusją. Osoby konserwatywne stają się jeszcze ostrożniejsze, a skłonne do brawury chcą podjąć jeszcze większe ryzyko. Pod wpływem dyskusji w grupie jej początkowe stanowisko zwykle się zaostrza.

Polaryzację grupową można uznać za szczególny przypadek myślenia grupowego. Decyzja grupy odzwierciedla dominującą normę podejmowania decyzji, wypracowaną podczas dyskusji. Zmiana decyzji grupowej na bardziej ostrożną bądź związaną z większym ryzykiem zależy od ustanowionej uprzednio dominującej normy.

Częstszą skłonność do większego ryzyka można wyjaśnić na kilka sposobów. Mówi się na przykład, że dyskusja zbliża członków grupy, którzy czując się swobodnie, stają się odważniejsi i bardziej ambitni. Nie ulega jednak wątpliwości, że najbardziej prawdopodobnym wyjaśnieniem skłonności do większego ryzyka jest rozłożenie odpowiedzialności w grupie. Decyzje grupowe zwalniają poszczególnych członków z odpowiedzialności za ostateczny wybór grupy. Można podjąć większe ryzyko, ponieważ nawet gdy decyzja okaże się chybiona, nikt nie będzie za nią w pełni odpowiedzialny.

W jaki sposób możesz, jako menedżer, wykorzystać wiedzę o polaryzacji grupowej? Powinieneś pamiętać, że decyzje grupowe radykalizują początkowe stanowisko poszczególnych członków, że znacznie częściej zauważa się tendencję do większego ryzyka i że skłonność do większego ryzyka bądź do ostrożności jest funkcją zapatrywań członków grupy przed dyskusją.

Wybór najlepszej techniki podejmowania decyzji w grupie

Najpopularniejszą formą podejmowania decyzji grupowych jest dochodzenie do rozwiązań podczas bezpośrednich kontaktów. Mówiąc o myśleniu grupowym, pokazaliśmy jednak, że w interakcjach członków grupy dochodzi często do cenzurowania własnych opinii i do wywierania nacisku na poszczególne osoby w celu wymuszenia jednomyślności. Jako sposoby przezwyciężania naturalnych trudności pojawiających się podczas interakcji grupowych proponuje się burzę mózgów, technikę grupy nominalnej oraz konferencje elektroniczne.

Burza mózgów Burza mózgów ma przeciwdziałać powstającym podczas interakcji grupowych naciskom na jednomyślność, które utrudniają rozważanie twórczych rozwiązań alternatywnych. Jest to możliwe dzięki wykorzystaniu procesu generowania pomysłów, w którym wszystkie rozwiązania traktuje się ze szczególną uwagą, jednocześnie powstrzymując się od krytyki którejkolwiek propozycji.

W typowej sesji burzy mózgów bierze udział kilka lub kilkanaście osób siedzących przy okrągłym stole. Przywódca grupy przedstawia problem w sposób zrozumiały dla wszystkich uczestników dyskusji. Następnie uczestnicy w wyznaczonym czasie zgłaszają jak najwięcej pomysłów. Krytyka jest niedozwolona, a każde z rozwiązań zapisuje się jako materiał do dalszej dyskusji i analizy. Dzięki temu, że jeden pomysł pobudza następne, a zarazem wszelką krytykę nawet najbardziej dziwacznych sugestii odkłada się na później, członkowie grupy zaczynają myśleć niestereotypowo.

Burza mózgów jest jednak tylko procesem generowania pomysłów. Dwie następne techniki idą dalej, ponieważ dostarczają metod umożliwiających wypracowanie najlepszego rozwiązania.

Technika grupy nominalnej Grupa nominalna ogranicza dyskusję i komunikację interpersonalną w trakcie podejmowania decyzji. Wszyscy członkowie grupy są fizycznie obecni, jak na tradycyjnym posiedzeniu komisji, ale oczekuje się od nich działania niezależnego, stąd nazwa technika grupy nominalnej. Dokładnie mówiąc, proces ten obejmuje cztery etapy:

1.    Członkowie spotykają się jako grupa, lecz przed rozpoczęciem dyskusji każdy niezależnie zapisuje własne pomysły dotyczące rozważanego problemu.

2.    Po tym okresie milczenia każdy z członków przedstawia grupie jeden pomysł. Po kolei, tak jak siedzą przy stole, uczestnicy podają swoje propozycje, aż wszystkie zostaną zaprezentowane i zapisane (zazwyczaj na arkuszu papieru lub na tablicy). Dyskusja rozpoczyna się dopiero po zapisaniu wszystkich pomysłów.

3.    Grupa omawia i ocenia przedstawione propozycje.

4.    Każdy członek grupy samodzielnie ustala po cichu hierarchię pomysłów. Ostateczna de cyzja zapada zgodnie z propozycją, która uzyskała najwyższą ocenę.