CCF20061214046

•    Karany powinien wiedzieć za co i dlaczego. Podwładny nie rozumiejący za co jest karany ma poczucie krzywdy i to często bardzo głębokie.

•    Kara nie powinna być odwlekana, a raczej wystąpić jak najszybciej po zachowaniu. Dłuższe oddalanie prowadzi do niepewności co będzie dalej (np. sytuacja ludzi oczekujących na wykonanie wyroku). O-czekiwanie, lęki, niepewność to dodatkowa kara. Osoby, których nie ukarano od razu łudzą się nadzieją, że im się udało, mogą więc dalej postępować nieetycznie.

•    Jako menedżer bądź konsekwentny: jeśli obiecałeś ukaranie to doprowadź do realizacji. W trakcie kary wystrzegaj się okazywania litości, współczucia;

•    Nie karz w obecności innych;

Wyniki wielu badań potwierdzają większą skuteczność kar stosowanych bez świadków.

Nagradzanie pracowników jest traktowane jako skuteczny sposób motywowania, wzmacniający pożądane zachowania. Są menedżerowie, którzy nawet dość często sięgają po nagrody, ale nie zawsze osiągają rezultaty, gdyż stosują niewłaściwą strategię nagród.

A oto kilka wskazań sprawiedliwej nagrody:

•    nagrody muszą wynikać z konkretnej sytuacji, a nie z „widzimisię”, przy czym należy pamiętać, że podwładny ocenia nagrodę pod kątem, ile włożył wysiłku albo czy inni nagrodzeni też tyle pracowali;

•    nie nagradza się wszystkich jednakowo, po równo. Jest to pozostałość po dawnym systemie. Ludzie oczekują, że nagrody jednak będą zróżnicowane. Nagrody „każdemu po równo” zachęcają do przeciętności. Zdarzały się niegdyś przypadki nagradzania pracowników według kolejności alfabetycznej. Jest to jawna demoralizacja.

•    ważne jest poinformowanie, co trzeba robić aby osiągnąć nagrodę. Jeśli pracownik popełnił błąd powinien dostać informację zwrotną o wyniku swojej pracy (feed back).

•    ważna przy nagradzaniu jest zachęta „oby tak dalej”, oferująca inne nagrody, po które warto sięgać.

89