CCF20091108001

umim -r nvi\nmiy mutcj ni/, |>r/,y zapinaniu oa góry. nzyw dwóch pędzli przy numydluniu Iwnrzy przed goleniem - po jednym w każdej ięi i - pozwalało zaoszczędzić 17 sekund I(iilbreth próbował golić się równoczesna dwoma żyletkami, ale zrezygnował z tego pomysłu, gdyż więcej czasu tracił im opatrywanie skaleczeń, niż oszczędzał na goleniu się. Wysiłki zmierzające du zorganizowania aktywności 12 dzieci Gilbrethów zostały spopularyzowani w literaturze dziecięcej i w filmie zatytułowanym Cheaper by the dozen.

Inżynierowie prowadzący badania time-and-motion (czasami nazywani ekspertami wydajności) wykorzystywali metodę Gilbrethów do analizowania wielu typów prac, aby - ostatecznie - eliminować ruchy zbędne. Efektem tego typu badań jest między innymi nowoczesna sala operacyjna, w której pielęgniaika podaje każde narzędzie operującemu chirurgowi. Poprzednio chirurg sam szukał odpowiedniego narzędzia, a czas operacji się wydłużał.

Badania time-and-motion najbardziej zmieniły prace zrutynizowane i po wtarzające się. W typowych badaniach ruchy pracownika są rejestrowane kamei ii filmową lub magnetowidową i analizowane klatka po klatce w celu zmodyfikowaniu lub wyeliminowania niepotrzebnych czy niewydajnych ruchów. (Taką sairm techniką posługują się psychologowie sportu oraz trenerzy, którzy badają postępy sportowców.)

Po latach badań psychologom udało się stworzyć poradnik efektywnej pracy, W celu zwiększenia łatwości, szybkości i dokładności pracy fizycznej zaleca się:

1.    Zmniejszyć odległość pomiędzy pracownikiem a narzędziami, surowcami czy maszyną, na której wykonywana jest praca.

2.    Obie ręce powinny zaczynać i kończyć ruch w tym samym czasie. Ruchy powinny być tak symetryczne, jak tylko to możliwe; prawa ręka sięga w prawo po przedmiot, a w tym samym czasie lewa ręka sięga w lewo po inny przedmiot.

3.    Ręce nie powinny nigdy być bezczynne - poza okresami wyznaczonych

przerw.

4.    Ręce nie powinny wykonywać zadań, które można wykonać innymi częściami ciała - zwłaszcza nogami czy stopami. Często stopę można wykorzystać do kierowania jakimś urządzeniem i uwolnić w ten sposób rękę od wykonywania dodatkowej operacji.

5.    Jeśli to tylko możliwe, mechaniczne urządzenia - a nie ręce - powinny podawać materiały na stanowisko pracy.

6.    Stanowisko pracy czy blat powinny mieć taką wysokość, aby praca mogła być wykonywana w pozycji stojącej lub siedzącej. Inne pozycje prowadzą do zmęczenia.

Czytelnik zapewne podejrzewa, że poradnik upraszczania prac został przyjęty w fabrykach entuzjastycznie. W końcu firma uzyskiwała lepsze efekty, a praca ludzka stawała się prostsza. Chociaż na ogół kadrze kierowniczej podobały się badania time-and-motion, to jednak robotnikom i związkom zawodowym wydawały się podejrzane i często przyjmowano je wrogo. Powodem tych badań - zdaniem związkowców - miało być wymuszenie na robotnikach szybszej pracy. W konsekwencji nastąpiłyby obniżki wynagrodzenia i zwolnienia, ponieważ mniejsza liczba pracowników mogłaby wykonywać tę samą pracę. W tej opinii jest sporo prawdy.

Najbardziej znana na świecie kobieta-inżynier

Lillian Molier uważała, że z powodu braku urody nikt nie zechce |oj poślubić. Postanowiła więc zrobić karierę zawodową, co u młodych kobiet w roku 1900 było rzadkością. W tym właśnie roku uzyskała dyplom na uniwersytecie w Berkeley i była pierwszą kobietą wybraną na przewodniczącą rady studentów. Na tym samym uniwersytecie postanowiła zrobić doktorat z literatury angielskiej, a dodatkowo studiowała psychologię. W roku 1904, po spotkaniu z przystojnym, charyzmatycznym I bogatym właścicielem firmy budowlanej, jej plany życiowe całkowicie się zmieniły.

Frank Gilbreth był starszy od Lillian o 10 lat. Mieszkał w Bostonie, gdzie Lillian wraz z grupą przyjaciół zatrzymała się w drodze do Europy Po powrocie Frank powitał Lillian w porcie bukietem kwiatów. Wkrótce potem pojechał do Kalifornii poznać rodziców Lillian i ustalić datę ślubu. Frank chciał mieć żonę, dzieci i wszystkie przyjemności życia rodzinnego, ale potrzebował także partnera do pracy. Pod jego wpływem Lillian obrała psychologię jako przedmiot główny i rozpoczęła studia magisterskie na uniwersytecie w Brown. Wraz z nim prowadziła analizę prac na budowach, chodziła po drabinach i wspinała się po wysokich stalowych dźwigarach. Pozbawiona lęku i bardzo zdolna, pomagała Frankowi podejmować ważne decyzje na placu budowy. Namawiała go do porzucenia firmy budowlanej i podjęcia roli konsultanta ds. zarządzania. W ten sposób mogliby sprawdzać różne pomysły dotyczące wykonywania pracy i badać ich efektywność.

Ale w tych czasach kobiety nie zajmowały się takimi sprawami,

0    czym wtedy Lillian nie wiedziała. W roku 1911 Gilbrethowie napisali książkę zatytułowaną Badanie ruchów. Wydawca odmówił umieszczenia nazwiska Lillian na książce twierdząc, że podważyłoby to wiarygodność publikacji. Podobnie było z następną książką, napisaną rok później. W 1914 r. Lillian Gilbreth zrobiła doktorat z psychologii, ale kiedy chciała opublikować swą pracę w formie książki, wydawca nie chciał zamieścić jej imienia, argumentując, że książka poświęcona psychologii zarządzania, napisana przez kobietę, nie zostanie poważnie potraktowana przez biznesmenów.

1    ostatecznie tytułowa strona książki informowała, że jej autorką jest L. M. Gilbreth.

Dwadzieścia lat później, kiedy rodzinna firma konsultingowa kwitła i dorastało 12 dzieci Gilbrethów, Lillian Molier Gilbreth została wdową. Chciała nadal prowadzić firmę, ale większość dyrektorów, dla których od wielu lat pracowała, zrezygnowało z jej usług. Tolerowali ją jako żonę, która wspiera swego męża, ale bezpośrednio nie chcieli z nią współpracować.

467