CCF20091108017

,._Kw..im,iivi'u|tii;c wariiiiKi (nniimim, Stephan & Loveland, 19X6; (lilał & Mossholder, 1990; Greenberg, 19X6; Nulhan, Mohrman & Milliman, 1991):

1.    Należy zezwolić pracownikowi na aklywny udział w procesie oceny,

2.    Przełożonego w rozmowie okresowej powinno cechować pozytywni ustosunkowanie wobec pracownika oraz konstruktywna i wspierająca postawa.

3.    Szef powinien koncentrować się raczej na specyficznych problcmmli pracy, niż na indywidualnych cechach pracownika.

4.    Przełożony i podwładny powinni wspólnie ustalić konkretne cele tłu realizacji w okresie poprzedzającym kolejną ocenę.

5.    Pracownik powinien mieć możliwość kwestionowania, podważaniu i atakowania ocen bez żadnych obaw o konsekwencje.

6.    Rozmowa o wielkości wynagrodzenia i stanowisku powinna być ściśli związana z kryteriami oceny wykonywania zadań.

Ocena wykonywania zadań: miłe zadanie?

Ocena wykonywania zadań stanowi być może najmniej popularny atrybut organizacji. Wielu menedżerów uważa, że systemy ocen pracowniczych są nieefektywne. Dwóch psychologów angielskich sformułowało następującą opinię:

„Zarówno osoby oceniające, jak i oceniane nie traktują systemów ocen pracowniczych na tyle poważnie, by poświęcać im odpowiednio dużo czasu i uwagi. Typowa wypowiedź menedżera, uczestnika przeprowadzonych przez nas badań, oddaje powszechną postawę wobec procesu oceniania pracy w organizacji: „Mój Boże, znowu nadszedł czas oceniania. Chyba lepiej będzie, jeśli to zrobimy. Ale po co tak naprawdę to robimy?” (Redman & Snape, 1992, s. 36).

Dlaczego systemy oceniania pracowników są tak bardzo nielubiane? Mówiliśmy wcześniej o możliwym wpływie czynników indywidualnych na wynik oceny oraz o innych często popełnianych błędach. Są jednak dodatkowe powody nielubienia systemów ocen.

Niechęć szefów wobec systemów ocen. Popatrzmy na systemy ocen pracowniczych z punktu widzenia przełożonego. Mimo wielu zalet ocen dokonywanych przez współpracowników, czy też zbierania informacji o pracy z wielu różnych źródeł, najczęściej osoba oceniającą jest kierownik czy menedżer.

Ocena wykonywania zadań wymaga czasu i dodatkowego wysiłku od szefów, którzy nie narzekają na brak obowiązków. Muszą przeznaczyć wiele godzin na obserwowanie podwładnych, by zdobyć wiedzę potrzebną do oceny pracownika. Wiele czasu przeznaczają też na wypełnianie formularzy oceny oraz - przynajmniej w niektórych firmach - na szkolenia przeznaczone dla osób oceniających.

W rzeczywistości przełożeni często odczuwają niechęć wobec systemów ocen pracowniczych i uczestniczą w nich ze względu na nacisk zwierzchników. Często dokonywane oceny nie są dobrze przemyślane, wystawia się je bowiem w pośpiechu. Wielu przełożonych nie znosi oceniania i brania odpowiedzialności za rozwój pracowników; z tego powodu nawet słabi pracownicy rzadko uzyskują niskie oceny.

Ponadto szefowie mogą celowo zwlekać /. dostarczaniem sprzężenia zwrotnego, zwłaszcza gdy ocena jest negatywna, oraz sztucznie podnosić oceny lub też tłumić niekorzystne informacje. Udawanie, że poziom wykonywania zadali jest lepszy niż w rzeczywistości (sztuczne zawyżanie ocen) ułatwia uniknięcie konfrontacji / pracownikiem i redukuje negatywne konsekwencje wystawienia słabych ocen.

Niechęć pracowników wobec systemów ocen. Pracownicy również nie lubią oceny wykonywania zadań, chociaż często przyznają, że jakiś sposób oceny pracy jest w organizacji potrzebny. Wspominaliśmy, że przekazywanie wyników oceny pracownikowi w sposób niekompetentny może prowadzić do obniżenia poziomu wykonywania zadań i satysfakcji z pracy. Pracownicy martwią się również o możliwy wpływ wyników oceny na ich karierę zawodową, obawiając się, że pr zełożony wykorzysta ocenę do rozdmuchania jakichś nieporozumień czy pokazania cech indywidualnych, które nie mają nic wspólnego z ich kompetencjami. Pracownicy często nie mają wystarczająco dobrej informacji o kryteriach oceny, a zdarza się również, że nie wiedzą dokładnie, czego się od nich w pracy oczekuje. Ponadto pracownicy często uzyskują niskie oceny z powodu błędów, które swe źródło mają w procesach organizacyjnych lub w sposobie zorganizowania pracy. Nad takimi sprawami pracownicy nie mają żadnej kontroli, ale wina może zostać im przypisana.

W badaniach trwających ponad 30 lat, przeprowadzonych nad pracownikami General Electric, okazało się, że większość pracowników po rozmowie okresowej nie wiedziała, czy ich praca oceniana jest pozytywnie czy negatywnie. Można podejrzewać, że przełożeni nie wypowiadali się wystarczająco jasno i bezpośrednio przy komunikowaniu wyników oceny oraz że wyniki oceny pozostawały w rozbieżności z nieformalnym sprzężeniem zwrotnym, otrzymywanym od szefa pomiędzy kolejnymi ocenami pracy. W badaniach, które objęły 200 dużych korporacji stwierdzono, że 70% pracowników po ocenie wyników pracy opisało siebie jako bardziej „zagubionych niż oświeconych” (Meyer, 1991, s. 70).

W wielu organizacjach systemy ocen pracowniczych nie są nigdy wykorzystywane do wspierania decyzji personalnych dotyczących awansów czy szkoleń. W wywiadach przeprowadzonych na reprezentatywnej próbie w firmie produkującej urządzenia gazowe 600 badanych osób uznało system ocen pracowniczych w swej firmie za bezcelowy, ponieważ w 6 miesięcy po przeprowadzeniu oceny nie nastąpiły żadne podwyżki wynagrodzeń. Ci ludzie nie widzieli żadnego związku pomiędzy oceną pracy a uzyskiwanym wynagrodzeniem (Guinn & Corona, 1991). Wyniki tego typu sprzyjają negatywnym postawom pracowników i przełożonych wobec oceniania wyników pracy.

A zatem systemy ocen pracowniczych, wprowadzone do organizacji, w większości przypadków nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań, co może wyjaśniać powód niskiej korelacji pomiędzy uzyskanymi ocenami a rzeczywistymi rezultatami pracy (takimi, jak wielkość sprzedaży czy poziom produktywności). Jednak w taki czy inny sposób ocena pracy powinna być przeprowadzana. Ocena poziomu wykonywania zadań na wszystkich szczeblach organizacji jest konieczna. Nie chodzi o to, czy oceniać, czy też nie, poziom wykonywania zadań, ale raczej którą z dostępnych technik oceny pracy należy wykorzystać.

199