CCF20111121005

Koszty zestawione w budżecie, pełniąc rolę norm dla ośrodków odpowiedzialności, stanowią jednocześnie punkt odniesienia kosztów faktycznie poniesionych.

Okresowe porównywanie kosztów rzeczywiście poniesionych z ustalonymi normami jest istotą budżetowej kontroli kosztów. Po zakończeniu okresu planistycznego wyprowadza się odchylenia kosztów rzeczywistych od kosztów zawartych w budżecie. Odchylenia między tymi wielkościami, ich wielkość i charakter, są podstawą do:

-    oceny poszczególnych ośrodków odpowiedzialności,

-    kształtowania budżetów w następnych okresach,

-    podjęcia określonych decyzji regulacyjnych.

Dzięki tym możliwościom za pomocą budżetu kosztów jest realizowany pełny łańcuch sprzężenia zwrotnego. [211

Przedmiotem badań analitycznych są zwłaszcza odchylenia przekraczające przyjęty poziom tolerancji, co może być zapisane następująco:

\K,.-K_h\>i    (2)

gdzie:

K, - koszty rzeczywiście poniesione,

K_i} - koszty ustalone w budżecie,

I - tolerancja odchyleń.

Tolerancję odchyleń ustala się arbitralnie lub też wyznacza się ją według kryteriów merytorycznych czy formalnych.

U

{

Budżet kosztów w strukturze budżetów przedsiębiorstwa

KRZYSZTOF KOPF.C

1. Budżetowanie a cele przedsiębiorstwa

Budżetowanie rozumiane jako krótkookresowe planowanie jest narzędziem służącym organizacji do osiągnięcia jej celów. Ma ono zastosowanie zarówno w przedsiębiorstwach nastawionych na generowanie zysków, jak również w organizacjach typu non-profit. W ostatnich latach daje się zauważyć wzrastającą rolę budżetowania we wszelkiego rodzaju przedsiębiorstwach, co w istotny sposób wpływa na sposób zarządzania nimi.

Planowanie w przedsiębiorstwie jest nierozłącznie związane z celami, w realizacji których ma być pomocą. Powinny one wynikać z misji realizowanej przez nie w otoczeniu, dlatego też dobrym punktem wyjścia jest jasne ich określenie. Nie tracąc z oczu celów strategicznych należy wyznaczyć te o krótszym horyzoncie czasowym i zaplanować sposób ich realizacji. Budżet jako forma planu finansowego wyraża je w pośredni sposób oraz nakreśla drogi dojścia do nich. Pozwala on skoordynować działania poszczególnych części organizacji, sposób wykorzystania zasobów, a także służy dyscyplinowaniu ich zużycia.

W literaturze [5], [7] wymienia się cały zestaw korzyści, które wypływają z budżetowania. Najważniejsze z nich to: uczynienie planowania jednym z podstawowych obowiązków kierowniczych i możliwość wykorzystania go do koniu nikowania tych planów w dól organizacji, tak aby każdy wiedział, co i w jaki sposób chcą osiągnąć menedżerowie. Ponadto budżetowanie pozwala sformalizować plany działania, dostarcza punktów odniesienia do monitorowania aktualnych osiągnięć i umożliwia dostrzeżenie wąskich gardeł, zanim one wystąpią. Nie bez znaczenia jest też motywacyjna funkcja budżetowania połączona z oceną pracy kierowników, stanowiąc podstawę rachunku odpowiedzialności.

Niezależnie od częstotliwości sporządzania budżetów wymuszają one na kierownikach wszystkich szczebli zaangażowanych w procedurę budżetowania zaplanowanie działalności podległych im jednostek organizacyjnych. Jest to realizowane w powiązaniu ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. Wymuszona zostaje zatem

19