DSC00087

wiecznie stwarza świat, Wisznu. który utrzymuje świat w siani; trwania i niezmienności, oraz Siwy. który wiecznie świat niszczy [ft s. 368].

1.4. Paradygmaty zmian organizacji

W ostatnich latach obserwujemy duże zainteresowanie problematyką zmian, które stały się kluczowym czynnikiem skuteczności i efektywności w działalności gospodarczej. Na sukcesy w dłuższym czasie mogą liczyć jedynie przedsiębiorstwa umiejące wprowadzać zmiany, a w konsekwencji rozwijać się.

Zmiany zachodzą pod wpływem wielu czynników. Wyjaśnia to tzw. teoria poła sil K. Lewina, według którego zachowanie się jest rezultatem wpływu zarówno sił napierających na zmiany, jak i hamujących je. Siłami stymulującymi są min. wynalazki, konkurencja, nowe materiały i technologie, konieczność oszczędności. Do najważniejszych czynników hamujących zmiany należą: strach, nawyki, normy grupowe, samozadowolenie.

Wprowadzanie zmian stwarza problem możliwości ich przewidywania. czyli antycypowania. Pod tym względem można podzielić zmiany na reaktywne i proaktywne.

Zmiany reaktywne są przeprowadzane metodą analizy i diagnozy. W tym przypadku punktem wyjścia poszukiwania najlepszego rozwiązania jest rozpoznanie stanu istniejącego oraz ewentualnych niedomagam Istota takiego podejścia polega więc na myśleniu indukcyjnym, opartym na schemacie: analiza => synteza =s- ocena *► roziązanie. Podstawową zaletą zmian reaktywnych jest to. że najczęściej można je przeprowadzić szybko, przy stosunkowo niskich kosztach. Zauważono jednak, że koszt reagowania zazwyczaj rośnie w miarę jak potrzeba zmian staje się bardziej oczywista. Należy więc szczególnie zadbać

0    wybór odpowiedniego momentu dokonania zmiany. Zwlekanie ze zmianami prowadzi zwykle do spadku ich skuteczności i powoduje wzrost kosztów. Dlatego też istnieje potrzeba planowania zmian

1    związana z tym konieczność tworzenia wzorców, czyli przewidywanych stanów docelowych.

Pry zmianach proaknwn>ch poszukiwanie optymalnego roiwuiza-aa rozpoczyna się od ikoastruowaiua wierci (modelu pn^fnostyci* ny) opartego na syntezie. Nie stanowi on odzwiercKtilcnM jakiegoś konkretnego obiektu, lecz tworzy się go jako prognozę. Wzorzec ten jest rezultatem twórczego myślenia, badania tendencji rozwojowych itd, co powoduje, że może być zastosowany dopiero w przyszłości Model jako synteza powstaje w zasadzie w oderwaniu od rzeczywistości. Proces ten jest zatem procesem heurystycznym i tylko w ograniczonym zakresie, pracz analogię, można w tym przypadku przyj mować za podstawę zjawiska i obiekty juz istniejąc* len rod/aj zmiany opiera się na schemacie myślenia dedukcyjnego synteza »» analiza => ocena *=» rozwiązanie.

Jeśli więc przy zmianie reaktywnej, przeprowadzanej metodą diagnozy, podstawowe pytania brzmią: jak jest?. dlaczego tuk jest'.*, jak jeszcze być może?, jak być powinno?, to zmiana proaktywnu w zasadzie na wstępie odrzuca stan istniejący (mówimy. >r punktem wyjścia jest... czysta karta), a głównymi ograniczeniami «ą wiedza o przedmiocie zmiany oraz umiejętności osób przeprowadzających tę zmianę. Problem zmiany reaktywnej i proaktywnei dobrze ilustruje tzw. trójkąt kosztów, opracowany przez G. Nadlcra (44). Autor ten twierdzi, że najpierw należy nie szczędzić wysiłków, żeby zbudować system idealny, a dopiero w dalszych pracach sprowadzać go. mosujuc kolejne ograniczenia, do poziomu systemu realnego.

Niekiedy spotykamy się z poglądem, jakoby podejścia dedukcyjne były korzystniejsze albo poprawniejszc metodologicznie niż podejścia indukcyjne. Pytanie, czy lepsze są metodyki stawiające na pierwszym miejscu analizę, czy też syntezę. Tadeusz Kotarbiński u/nawal za jaskrawy przykład pytania źle postawionego. Idzie bowiem o to. ze w zależności od celu i tworzywa nad którym »ię pracuje, raz korzystniej jest postępować wychodząc od analizy, innym razem zaś od syntezy. W praktyce okazuje się poza tym. że podejście indukcyjne pozwala na uzyskiwanie rozwiązań przydatnych w krótkich odcinkach czasu (tzw. day to day problems). natomiast zapewnienie realizacji optymnlności celów i struktur w dłuższych okresach wymaga zastosowania podejścia dedukcyjnego.

Oprócz stopnia antycypacji istotną cechą charakterystyczną zmian jest ich zakres, czyli określenie, co zamierza się zmieniać. Z tego