DSC03677 (2)

13

Trzy podstawowe typy struktur

Klasyczne problemy „projektowania” struktur są powiązane z różnorodnością działań prowadzonych przez daną organizację lub przedsiębiorstwo.

Najprostszym przykładem jest przedsiębiorstwo monoproduktowe, umiejscowione w jednym segmencie strategicznym. Aby móc się rozwijać, powinno ono oferować wiele asortymentów produktu, adresować je do różnego typu klientów, wykorzystywać różne możliwości technologiczne, które udało mu się opanować. Robiąc to wszystko, zachowuje ono jednocześnie jednolitość procesu wytwarzania, zaczynającego się od zaopatrzenia w surowce, a kończącego na sprzedaży wytworzonego produktu.

Podział odpowiedzialności (a mówiąc inaczej — grupowanie zadań) odbywa się w nim w sposób oparty na respektowaniu specyficznych kompetencji, których opanowania wymaga realizacja procesu wytwarzania. Ta formuła struktury nosi nazwę struktury funkcjonalnej.

W momencie gdy przedsiębiorstwo zaczyna stosować różne technologie w celu zaspokajania tych samych potrzeb albo zaspokajać różne potrzeby za pomocą produktów wytwarzanych według tej samej technologii, zaczyna się proces dywersyfikacji, w wyniku którego przedsiębiorstwo wchodzi na obszar różnych segmentów strategicznych, zastępujących pierwotną monoproduktowość. Proces ten wymaga przyjęcia struktury radykalnie odmiennej od funkcjonalnej, tzn. struktury dywizjonalnej.

Podział odpowiedzialności jest w tej strukturze oparty na zróżnicowaniu segmentów strategicznych, które tworzą oddziały (dywizje). Każdy oddział staje się odrębnym strumieniem zintegrowanej działalności, zorganizowanym wewnętrznie według zasady funkcjonalnej.

Dywersyfikacja może wreszcie się przejawiać w postaci działalności opartej na wspólnej wiedzy. W takim przypadku autonomia oddziałów okazuje się zbyt kosztowna, ponieważ dzięki koncentrowaniu pewnych środków na poziomie całości przedsiębiorstwa jest możliwe osiąganie korzyści skali. Pojawia się wówczas