DSC03706

Struktury

MACIERZOWA

(3)

Rysunek 14.14 Spektrum struktur

Na podstawie teoretycznej koncepcji i. Galbraitha, opisanej w rozdziale jj można wyróżnić trzy główne konfiguracje strukturalne: czystą strukturę pro#, tową, strukturę mieszaną projekty-funkcje i strukturę macierzową projekty -funkcje.

Czysta struktura projektowa

Jeśli organizacja realizuje projekty duże. długotrwałe (dwa lata lub tej) i bardzo zróżnicowane lub na tyle różne, ze jej podstawowe zasoby ludzkim materiałowe muszą spełniać warunek mobilności w czasie i przestrzeni, tomom ją podzielić na taką liczbę quasi*niezalcżnych podsystemów, ile jest projetti

W

Struktury złożone, międzynarodowe | prnj*kt<>«'

jednocześnie realizowanych (zob. rys. 14.15). Strukturę taką mają często przedsiębiorstwa robót publicznych, realizujące wielkie przedsięwzięcia zagraniczne (budowa zapór, platformy morskie), oraz niektóre firmy doradcze i budowlane.

DYREKCJA GENERALNA
BADANIA HANDEL I ROZWÓJ	KONTROLA FINANSOWA

PROJEKT 1    PROJEKT 2 ud

Rysunek 14.15

Czysta struktura projektowa

Każdy projekt jest wyposażony we własną kadrę i środki materialne oraz kierowany przez szefa mającego szerokie uprawnienia w zakresie podejmowania decyzji operacyjnych. Przedsiębiorstwo takie ma formę konglomeratu projektów, w którym poziom centralny zajmuje się głównie kwestiami finansowymi i strategicznymi (równoważenie przepływów finansowych i ryzyka, rozwój nowych projektów, umożliwiających kontynuowanie działalności gospodarczej przedsiębiorstwa).

W takim przypadku wszystkie środki operacyjne są przypisane do projektów, a nie do przedsiębiorstwa, którego podstawowym zadaniem nie jest zapewnianie optymalności całościowej. Na przykład wartość wyposażenia jest umarzana na podstawie czasu realizacji projektu i może nawet się nie pojawiać w pozycji środków trwałych przedsiębiorstwa.

Struktura mieszana projekty-funkcje

Struktura będąca mieszanką projektów i funkcji (rys. 14.16) jest odpowiednia dla przedsiębiorstw, które realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich i (lub) materialnych. Ponieważ wówczas jest możliwe osiąganie korzyści skali, przedsiębiorstwo powinno zastosować strukturę funkcjonalną do zarządzania środkami wspólnymi oraz strukturę projektową do realizacji zadań.

Sytuacja taka pojawia się wówczas, gdy realizowane projekty są stosunkowo krótkotrwałe, a ich zróżnicowanie techniczne — niewielkie. Przykładami mogą być przedsiębiorstwa robót publicznych ulokowane na rynkach regionalnych