Foto2906

58 Rozdział 1

-    współdziałaniu przy przeprowadzaniu bezpiecznej ewakuacji ludzi i mienia,

-    zabezpieczeniu miejsc po pożarze, kięsce żywiołowej lub innym miejscowym zagrożeniu, w tym uratowanego mienia.

Przykładem współpracy jest podejmowanie działań w ramach tzw. „złotej godziny”, która wiąże się z procedurą postępowania w przypadku wystąpienia wypadku drogowego. Zgodnie z tą procedurą ofiary wypadku powinny być w ciągu godziny poddane hospitalizacji (rysunek 9).

Rysunek 9. Procedura współdziałania służb w ramach .złotej godziny”

Źródło: B. KosowsJd. Sprawne Ielastyczne zarządzanie w kryzysie, Difin, Warszawa 2008, s. 113.

Jakość współpracy w zarządzaniu kryzysowym zależy od wielu czynników. Uzależniona jest ona min. od rozmieszczenia, liczebności i mobilności jednostek interwencyjnych, posiadanego sprzętu specjalistycznego, środków łączności i alarmowania oraz posiadanych umiejętności. Główne problemy w tym obszarze wynikają z zachowań organizacyjnych, do których należą¹:

-    procesy zachodzące w zespole,

-    organizację i tworzenie zespołu oraz umiejętności współdziałania,

-    typy osobowości członków zespołu,

-    osiągnięcia dobiych wyników pracy oraz skuteczności zespołów,

-    pracy zespołowej w praktyce.

Podstawą efektywności współpracy w zarządzaniu kryzysowym jest rzetelna praca, pomysłowość i samokształcenie. W tym obszarze działanie w pojedynkę nie jest możliwe, liczy się organizacja. Zasadami zapewniającymi efektywność w zakresie zarządzania kryzysowego są: pomocniczość, suwerenność stron, partnerstwo, efektywność, uczciwa konkurencja, jawność.

1.7.4. Motywowanie i przewodzenie

1.7.4.1. Definicje i istota motywowania i przewodzenia

Istotą motywowania jest takie kierowanie działaniami ludźmi, które pozwala osiągnąć założone cele organizacji. Stanowi ono proces „regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia określonego wyniku” . Polega na świadomym oddziaływaniu na postępowanie ludzi przy pomocy określonych środków i technik, co zapewni, że będą oni wykonywać swoje zadania w sposób sprawny^{2 3 4 5} i skuteczny . Jak zauważa L.R. Bittel, czynnikami najlepiej motywującymi ludzi do pracy są^9ł:

-    pieniądze - dodatkowe korzyści finansowe, nagrody,

-    sprawiedliwe traktowanie - szacunek, uwaga,

1 dzielenie odpowiedzialności - umożliwienie uczestniczenia w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

Wraz ze wzrostem motywacji zwiększa się aktywność i poświęcenie danej osoby. Jednak stosowanie nadmiernej liczby technik i środków motywacji może działać odwrotnie. „Zbyt silna motywacja pogarsza działanie, nawet je paraliżuje, gdyż silne stany uczuciowe (nadmierne napięcie emocjonalne) zakłócają i deformują ludzkie czynności i powodują ich dezorganizację”⁶. Wymaga jednak podkreślenia, iż „zmiany sprawności zależą od intensywności, a nie od siły motywacji. Nawet silna motywacja, jeśli nie pociąga za sobą znacznego wzrostu intensywności, nie pogarsza poziomu wykonania”⁷.

1

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie działania, Wyd. PSB, Kraków 1998. s. 139-157.

2

   J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, P WE, Warszawa 1975, s. 23-24.

3

   Sprawność to ogół walorów praktycznego działania w określonej sytuacji.

4

   Skuteczność to stopień zgodności uzyskanego wyniku z założonym celem (celami).

5

   Por. L R Bittel, Krótki kun zarządzania, PWN, Warszawa 1996, s. 158-159.

6

   S. Duchniewicz (red.), Metody organizacji I zarządzania. Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2005, s. 374.

7

⁹¹J. Reykowski, Teoria motywacji..., op- ciL, s. 56.