Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Ekonomika przedsiębiorstw
SYSTEM JUST IN TIME
Autorzy:
Marzena Jaszcz
Lidia A
Ä…czak
DeZZZa2001
9 kwietnia 2011
SYSTEM JUST IN TIME
Spis treści
1. Charakterystyka systemu Just in Time .............................................................................................2
2. Geneza i rozwój Just in Time ...........................................................................................................2
3. Cel Just in Time ...............................................................................................................................3
4. Zasady Just in Time .........................................................................................................................4
5. Założenia systemu Just in Time........................................................................................................4
5.1 Relacje między dostawcami i odbiorcami...................................................................................5
6. System Kanban ...............................................................................................................................6
6.1 Działanie systemu Kanban .........................................................................................................7
6.2 Karty Kanban .............................................................................................................................8
6.3 Zalety i wady systemu Kanban .................................................................................................10
7. Kaizen ...........................................................................................................................................11
7.1 Geneza Kaizen .........................................................................................................................11
7.2 Założenia, cele, metodyka Kaizen ............................................................................................11
7.3 Zastosowanie ..........................................................................................................................13
7.4 Przykłady zarządzania z wykorzystaniem Kaizen ......................................................................13
7.5 Ocena koncepcji ......................................................................................................................13
8. Zalety i wady systemu Just in Time ................................................................................................14
8.1 Zalety Just in Time ...................................................................................................................14
8.2 Wady systemu Just in Time .....................................................................................................15
9. Przypadki firm, które wdrożyły system Just in Time .......................................................................15
10. Przypadki firm, które wdrażają system Just in Time .....................................................................16
Bibliografia .......................................................................................................................................17
Strona 1
SYSTEM JUST IN TIME
1. Charakterystyka systemu Just in Time
Systemy Just in Time (JIT)  dokładnie na czas  są coraz powszechniejsze w wielu
krajach świata. Rozumiane są często jako dostawy materiałów bez wcześniejszego ich maga-
zynowania bezpośrednio na taśmy produkcyjne. Określa się je czasami jako zaopatrzenie
zsynchronizowane z produkcją a także kojarzone są z redukowaniem poziomu zapasów. Jed-
nak poziom zapasów chod rzeczywiście minimalny, a nawet zbliżony do zera nie jest jedyną
cechą systemu JIT. System Just in Time  to coś więcej niż tylko obniżka zapasów. JIT angażu-
je i ingeruje wszystkie sfery przedsiębiorstwa, a mianowicie: zarządzanie, zaopatrzenie, pro-
dukcjÄ™, dystrybucjÄ™, marketing, logistykÄ™ i finanse w celu eliminowania marnotrawstwa i
zwiększenia stopnia elastyczności danej firmy. Prekursorem Just in Time są Japooczycy
przede wszystkim Toyota. Firmy japooskie do perfekcji doprowadziły to, co już przed drugą
wojną światową stosowano w zakładach Forda. W latach 80-tych wiele firm amerykaoskich
uważało Just in Time za specyficzną, japooską technikę zarządzania. W obecnych czasach
wiele firm widzi w JIT szansÄ™ na przetrwanie na tak konkurencyjnym rynku. W wielu polskich
przedsiębiorstwach uważa się, że wdrożenie systemu Just in Time jest nierealne i długo jesz-
cze nie będzie możliwe. Związane jest to z trudnościami niezależnie od przedsiębiorstwa ze
względu na niesolidnych dostawców. Często rzeczywiście tak jest. Niekiedy możemy spotkad
się z tym, że otoczenie uniemożliwia wdrożenie tego systemu, a czasami również nie jest on
pożądany ze względu na specyfikę danej produkcji. Jednak główne bariery są często we-
wnątrz przedsiębiorstwa.1
2. Geneza i rozwój Just in Time
Idea Just in Time narodziła się w Japonii już po drugiej wojnie światowej.2Za twórcę
metody Just in Time uznawany jest Taiichi Ohno, który rozwijał swoją koncepcję w oparciu
o przesłanki występujące w systemie Forda i także w amerykaoskiej branży handlu detalicz-
nego. Po raz pierwszy została ona zastosowana przez Kiichiro Toyodę w zakładach Toyoty
w latach 50-tych. Wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakooczyło się w 1962 roku.
Następnie była ona zalecana stopniowo dostawcom.3Od początku lat 80-tych zaczęto stoso-
wad Just in Time w USA i Kanadzie, głównie w przemyśle samochodowym a póz
niej w zakła-
dach niektórych paostw Ameryki Południowej i Środkowej.4Metoda ta zakłada organizację
produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu.
Umożliwia to minimalizację zapasów.5
Powszechnie uważa się, że system Just in Time został opracowany przez Japooczyków
w koncernie Toyoty, ale trzeba jednak pamiętad, że już w latach 20-tych ubiegłego wieku
rudę żelaza, która była dostarczana do zakładów Forda w Detroit przetapiano jeszcze tego
samego dnia na stal, która była używana do wyrobu samochodów. Oznaczało to bardzo efek-
tywne wykorzystanie dostaw jak i również redukcję zapasów, ale jednak takie podejście nie
1
Milewscy Beata i Dariusz, Just in Time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, s. 8.
2
Bernais Jolanta, Ingram Jolanta, Kraśnicka Teresa, ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania, Wydaw-
nictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2010, s. 158.
3
http://mfiles.pl/pl/index.php/Just_in_time 2011-03-02
4
Bernais Jolanta, Ingram Jolanta, Kraśnicka Teresa, ABC współczesnych koncepcji i zarządzania, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Katowice 2010, s. 158.
5
http://mfiles.pl/pl/index.php/Just_in_time 2011-03-02
Strona 2
SYSTEM JUST IN TIME
znalazło wielu naśladowców. Dopiero w amerykaoskich supermarketach i japooskim syste-
mie stoczniowym po drugiej wojnie światowej podjęto kolejne próby. Takie działania zainspi-
rowały wiceprezydenta Toyoty  Taiichi Ohno. W montowniach samochodów rozpoczął on
starania o wdrożenie idei dostaw na czas w postaci sprawnie funkcjonującego systemu
produkcyjnego. W latach 50-tych XX wieku wprowadził on w fabrykach Toyoty system kształ-
towania zapasów, który oparty był na małych dostawach inicjowanych przez zgłaszany popyt,
wykorzystując technikę Kanban jak i również skracając czas przezbrajania maszyn i urządzeo.
Realizacja całego programu Just in Time dokonała się na początku lat 60-tych ubiegłego
wieku, we wszystkich montowniach Toyoty. Przez kolejne dziesięd lat wprowadzano ją
u najważniejszych dostawców Toyoty. Dalszy rozwój tego systemu trwał do początku lat 70-
tych XX wieku. Sukces Toyoty przyczynił się do szerszego upowszechnienia systemu Just in
Time tak i w teorii jak i w praktyce. Wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza tych z branży motory-
zacyjnej zaczęło naśladowad Toyotę. Pierwsi poszli w jej ślady tacy producenci pojazdów, jak:
Honda, Nissan i Kawasaki a następnie także ich filie produkcyjne w USA i Europie. Nie ozna-
cza to, że system upowszechnił się w szerszej skali, nawet w Japonii, a o jego popularyzacji
można mówid jedynie w odniesieniu do przemysłu motoryzacyjnego. Większośd firm spoza
branży motoryzacyjnej nie wdraża systemu Just in Time, ponieważ uważa, że nie nadaje się
on do ich złożonych procesów technologiczno  produkcyjnych. Jednak nie oznacza to
zmierzchu tej koncepcji. Dodatkowym bodz
cem do jej rozwoju jest tendencja do tworzenia
partnerskich relacji między dostawcami. Systemy, które oparte są na zacieśnieniu więzi
zaczęto ostatnio określad jako Just in Time II. W takim układzie dostawca jest uprawniony do
uczestniczenia w tworzeniu systemu produkcji nabywcy i sam identyfikuje i spełnia wymaga-
nia odbiorcy. Dostawca może uczestniczyd m. in. w planowaniu i rozwoju produkcji, trans-
porcie i zakupach, a zaopatrzenie odbiorcy realizuje samodzielnie bez jakiegokolwiek ocze-
kiwania na formalne zamówienie.
Rozwój systemu Just in Time przyjmuje różne formy. Jedną z nich jest Just in Sequence, który
polega na włączeniu do obsługi logistycznej odbiorcy dodatkowego ogniwa w łaocuchu logi-
stycznym i majÄ…cego do wykonania dodatkowe zadanie logistyczne. Centrum logistyczne,
najczęściej branżowe, które obsługuje nierzadko tylko jednego dużego odbiorcę, jest tym
dodatkowym ogniwem. Zadanie, które ma do wykonania, polega na tym, że przyjmuje ono
od wcześniejszych dostawców części, z których montuje zespoły (moduły) i przekazuje je od-
biorcy według sekwencji wyznaczonej kolejnością montażu bezpośrednio już na linię produk-
cyjną. Just in Sequence znajduje głównie zastosowanie w branży motoryzacyjnej.
W związku z tym, że system Just in Time może przynosid wiele korzyści firmom, to coraz
więcej przedsiębiorstw usiłuje wdrażad ten system u siebie. Przyjmuje się, że do kooca lat 80-
tych XX wieku blisko 25% przedsiębiorstw zachodnioeuropejskich stosowało różne odmiany
Just in Time. W ciągu następnej dekady ich liczba się nawet potroiła.6
3. Cel Just in Time
Just in Time definiowany jest jako pewna filozofia, której celem jest: wytworzenie
produktu lub usługi Just in Time przez odpowiednie planowanie, sterowanie a także kontrolę
wszystkich przepływów materiałów i związanych z nimi przepływów informacji, czyli dostar-
czenie materiału, siły roboczej i energii zgodne z życzeniami klienta pod względem ceny,
6
Ciesielski Marek, Instrumenty zarzÄ…dzania Å‚aocuchami dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2009, s. 137  138.
Strona 3
SYSTEM JUST IN TIME
jakości a także obsługi dostaw bez marnotrawstwa czasu. Marnotrawstwo to każdy proces,
który nie przyczynia się do tworzenia wartości.7
4. Zasady Just in Time
kierownictwo nie powinno wywierad nacisku na produkcję, działania powinny byd
nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego,
indywidualne potrzeby klientów powinny byd zaspokajane w drodze produkcji maso-
wej,
proces produkcji musi byd wolny od defektów,
do przedsiębiorstwa należy dostarczad tylko to, co jest potrzebne, wtedy kiedy jest
potrzebne i dokładnie tam gdzie jest to potrzebne,
transport powinien byd przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię
produkcyjnÄ…,
przedsiębiorstwo powinno dążyd do ciągłej redukcji kosztów produkcji,
wskazane są długoterminowe inwestycje z dostawcami,
wskazane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców,
powszechnie powinno stosowad siÄ™ karty Kanban,
ekspedycja zamawianych towarów przez odbiorców powinna dokonywad się z omi-
nięciem wcześniejszego magazynowania,
każdy robotnik może zatrzymad linię produkcyjną powodując, że powstały problem
zostanie usunięty bezzwłocznie i na miejscu,
działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres
powinny byd podejmowane w sposób kreatywny,
dostawcy muszą byd włączeni do projektowania produktu i procesu8
5. Założenia systemu Just in Time
System Just in Time oparty jest na 4 założeniach:
1) zero zapasów
2) małe i częste dostawy
3) krótkie cykle realizacji zamówienia
4) wysoka jakośd
Według systemu Just in Time zapasy utrzymuje się tylko z negatywnych powodów. Jeżeli
przedsiębiorstwo godzi się na zapasy, to akceptuje ono niski poziom koordynacji działao oraz
złe zarządzanie. Zapasy utrzymuje się po to aby uniknąd negatywnych konsekwencji z powo-
du nierozwiązanych problemów.
Tak więc według Just in Time operacje powinny byd organizowane we właściwym miejscu
i w czasie kiedy są potrzebne, a materiały przybywały dokładnie na czas, wtedy zapasy
mogłyby byd wyeliminowane.
7
Pfohl Hans  Christian, ZarzÄ…dzanie logistykÄ…, Poznao 1998, s. 150.
8
Karaszewski Robert, TQM- teoria i praktyka, Dom organizatora, Toruo 2001, s. 148  149.
Strona 4
SYSTEM JUST IN TIME
Likwidując zapasy przedsiębiorstwo rezygnuje z produkcji na skład oraz eliminuje
rezerwy we wszystkich fazach produkcji co przyczynia siÄ™ do zmniejszenia strat i spadku
kosztów, gdyż utrzymywanie zapasów wiąże się z kosztami utrzymania magazynów, kosztami
obsługi zapasów, kosztami ryzyka (uszkodzenia, ubytki, utrata wartości).
Likwidacja lub nawet zmniejszenie zapasów wywiera silny wpływ na wielkośd
i częstotliwośd dostaw.
W pierwszym wypadku chodzi o zrezygnowanie z długich serii towarów, które są produko-
wane na zapas, dlatego że istnieje przekonanie, że wszystko znajdzie swojego nabywcę,
a więc system produkcji  pchanej na rynek (product push). System ten jednak został zastą-
piony rozwiązaniem, które oparte jest na przekonaniu, że produkcja danego wyrobu
powinna byd uruchamiana po otrzymaniu zamówienia, przez realny popyt (pull system).
Kolejna cecha systemu Just in Time to krótkie cykle realizacji zamówienia. Jeżeli
następuje sytuacja, kiedy pojawia się zapotrzebowanie na materiały czy półprodukty, a nie
ma ich na składzie, konieczne jest szybkie ich dostarczanie. W przeciwnym wypadku doszłoby
do zakłóceo co powodowałoby straty.
Zamówienia nie są składane w chwili występowania potrzeby, ale z pewnym wyprzedzeniem,
jednak w Just in Time chodzi o to, aby wyprzedzenie, a więc i czas od chwali złożenia zamó-
wienia do chwili otrzymania dostawy był jak najkrótszy.
Bardzo ważne jest punktualne zaspokojenie zapotrzebowania. Krótkie czasy dostaw nie tylko
są korzystne dla zmniejszenia zapasów, ale także stabilizują procesy zaopatrzeniowe.
Ważną cechą dla systemu Just in Time jest również wysoka jakośd dostarczanych
dóbr, a także wysoki poziom działao logistycznych.
Ze względu na to, że nie ma zapasów, materiały dostarczane są na  styk to deficyty
w dostawach mogłyby byd z
ródłem poważnych zakłóceo. Aby ich uniknąd dąży się do tego,
aby wszystkie przybywające materiały miały perfekcyjną jakośd. Wysokie wymagania co do
jakości stawiane są nie tylko w systemie zaopatrzenia, ale również w produkcji i na dalszych
etapach procesu logistycznego.
Żadne braki jakościowe nie są tolerowane.
5.1 Relacje między dostawcami i odbiorcami
Aby system Just in Time poprawnie funkcjonował ważne są partnerskie związki
między dostawcami i odbiorcami. Tylko wzajemne i silne zaangażowanie obu stron procesu
dostaw stwarza możliwości znalezienia korzystnego rozwiązania.9
Istotną korzyścią jaka wynika ze współpracy jest lepsza komunikacja pomiędzy partnerami.
Na początku konieczne są konsultacje, rozmowy, wzajemne porozumienie, które dotyczą wa-
runków dostaw czy technicznych parametrów produktów.
Ścisła współpraca procedury wypracowane przez lata sprawiają, że mniej szczegółów wyma-
ga ustaleo, co ma pozytywny wpływ na koszty i jakośd.
Ważna staje się wydajnośd, pracownicy po obu stronach posługują się specyficznym języ-
kiem, posiadają specjalistyczną wiedzę co pozwala zredukowad ilośd błędów.
9
Ciesielski Marek, Instrumenty ZarzÄ…dzania A
aocuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza-
wa 2009, s. 139  142.
Strona 5
SYSTEM JUST IN TIME
Dostawca staje się ekspertem w zakresie wewnętrznych procesów swojego klienta, potrafi
przewidzied trudności i wahania. Dostawca posada specyficzną wiedzę np. na temat pew-
nych czynności produkcyjnych i potrafi zidentyfikowad te, które są zbędne, posiada rozezna-
nie co do niektórych  kosztów ukrytych , wie jak je wyeliminowad. Znajomośd procesów od-
biorcy pozwoli mu na dostrzeżenie związków między swoimi decyzjami, a działaniami klienta.
Lepsza komunikacja to również niższe koszty z kontroli jakości i koszty administracyjne (fak-
tury, płatności).
Ścisła współpraca z dostawcami owocuje pojawieniem się efektu synergii. Na współpracy
korzystają obie strony. Odbiorca otrzymuje produkt odpowiedniej jakości, w odpowiednich
terminach przez co obniża swoje koszty (mniej braków, mniej poprawek, większa pewnośd 
możliwośd zmniejszenia zapasów).
W pewnych wypadkach koszt zakupów może byd niższy, gdyż stabilne warunki współpracy,
a czasem nawet pomoc ze strony klienta, pozwala dostawcy na obniżkę kosztów własnych.
Dzięki współpracy między dostawcą i odbiorcą można uzyskad obniżkę kosztów po stronie
dostawców i odbiorców.
Redukcja kosztów po stronie dostawcy wynika z tego, że:
żð odbiorca pomaga w rozwoju partnera np. aby dostawca mógÅ‚ usprawnid swoje pro-
cesy i dzięki temu obniżad koszty
żð dziÄ™ki wczesnemu przekazywaniu informacji, które dotyczÄ… zapotrzebowania dostaw-
ca nie musi tworzyd u siebie dużych zapasów, może lepiej dostosowywad się do zapo-
trzebowania
żð dziÄ™ki wÅ‚Ä…czeniu dostawcy w etap projektowania produktu szuka siÄ™ wspólnie rozwiÄ…-
zao prowadzących do obniżki kosztów
Obniżka kosztów po stronie odbiorcy wynika przede wszystkim z:
żð obniżania ceny na dane dobro, ze wzglÄ™du na redukcjÄ™ kosztów dostawcy
żð zmniejszenie poziomu zapasów dziÄ™ki zaufaniu do dostawcy - do jego terminowoÅ›ci
i jakości
żð likwidacja kosztów, które sÄ… zwiÄ…zane z wyszukiwaniem najlepszego w danym mo-
mencie dostawcy, z monitorowaniem rynku zaopatrzenia, składaniem zamówienia10
6. System Kanban
Za prekursora systemu Kanban uważa się mechanika Ohno Taiichi, jednego z twórców
sukcesu Toyoty.11
Nazwa tego systemu wywodzi się od japooskiego słowa, które oznacza kartę, etykietę, przy-
wieszkę. W praktyce jest to najczęściej usztywniona kartka papieru o wymiarach ok.
20 cm x 10 cm, która przekazywana jest między stanowiskami pracy, zawiera ona informacje
potrzebne do sterowania zapasami.
Stosuje siÄ™ wiele odmian systemu o nazwie Kanban. SÄ… one mniej lub bardziej skompliko-
wane, stosowane są w produkcji wewnątrz przedsiębiorstwa i w relacjach z dostawcami,
występują też różne rodzaje kart Kanban.
10
Milewscy Beata, Dariusz, Just In Time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, s. 43  46.
11
Karaszewski Robert, TQM- teoria i praktyka, Dom organizatora, Toruo 2001, s. 152.
Strona 6
SYSTEM JUST IN TIME
Wszystkie jednak mają wspólną cechę - opierają się na systemie ssania materiałów czy pół-
produktów.12
Głównym zadaniem organizacji produkcji według systemu Kanban jest minimalizacja
kosztów poprzez eliminację wszelkich strat, a więc realizacja hasła:
(1) żadnych braków
(2) żadnych opóz
nieo
(3) żadnych kolejek
(4) żadnych zapasów
(5) żadnych bezczynności
(6) żadnych zbędnych operacji technologicznych
(7) żadnych zbędnych przemieszczeo
Hasło to jest określane jako  7 x żaden . Kanban znany jest również jako  Toyota System lub
system  ciÄ…gnÄ…d  zamiast  pchad .13
6.1 Działanie systemu Kanban
Praktyczne rozwiązania, które oparte są na systemie Kanban mogą się różnid
w znaczący sposób między sobą co do liczby i rodzaju kart oraz wielkości pojemników uży-
wanych do przemieszczania materiału, rodzaju środków transportu, poziomu komplikacji.
Najprostszy system działa w ten sposób : do przechowywania i przemieszczania materiałów
i półproduktów używa się specjalnych pojemników o wielkości, która odpowiada danemu
rodzajowi elementu. Razem z pojemnikami przygotowywane są karty, które zawierają infor-
macje o materiałach oraz stanowiskach pracy. Jeżeli na danym stanowisku widad, że zapas
potrzebnego materiału spada do poziomu zamówieo to wtedy karta Kanban zostaje przypię-
ta do pustego pojemnika i zespół ten jest wysyłany do stanowiska poprzedzającego po
potrzebny materiał. Na tym poprzedzającym stanowisku karta zostaje przemieszczona do
pełnego pojemnika, który się tam znajduje, a pojemnik z kartą i zamówionym materiałem
wraca na dane stanowisko, natomiast pusty pojemnik, który przybył na poprzedzające
stanowisko jest dla niego sygnałem do rozpoczęcia pracy i wyprodukowania takiej ilości ma-
teriału, która się zmieści w tym pojemniku.
Widad więc, że puste pojemniki i wiadomości są wysyłane  do tyłu do poprzedniego stano-
wiska, a materiał przygotowany na nim w zamówionej ilości i w przewidywanym czasie jest
przesyłany  do przodu . Wielkośd zamówienia jest zdeterminowana rozmiarami pojemnika,
a czas dostawy zsynchronizowany ze stanem zapasu na zamawiajÄ…cym stanowisku.14
12
Ciesielski Marek, Instrumenty ZarzÄ…dzania A
aocuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 148.
13
Durlik Ireneusz, Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Agencja wydaw-
nicza, Warszawa 1996, s. 227.
14
Ciesielski Marek, Instrumenty ZarzÄ…dzania A
aocuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 148  149.
Strona 7
SYSTEM JUST IN TIME
Pełny pojemnik i karta kanban
Stanowisko A Pełne pojem- Pełne pojem- Stanowisko B
niki niki
Puste pojem- Puste pojem-
niki niki
Puste pojemniki i karta kanban
Przepływ produktów
Rysunek 1. Prosty system kanban
y
ródło: Ciesielski Marek, Instrumenty zarządzania łaocuchami dostaw, PWE, Warszawa 2009 s. 149.
Zasada działania systemu Kanban wymaga dużej staranności przy jej stosowaniu.
Konieczna jest ciągła aktualizacja poszczególnych stanów produkcji i transportu przy czym
poszczególne stanowiska mogą wytwarzad różne produkty i zaopatrywad się w różnych miej-
scach, co może komplikowad funkcjonowanie całego systemu.15
System Kanban funkcjonuje w pełni skutecznie tylko jeżeli jest powiązany z systemem Just in
Time, gdyż wtedy niezbędne do produkcji materiały są dostarczane i wytwarzane w ściśle
określonym czasie.
Jednoczesne użytkowanie obu tych systemów Kanban i Just in Time w pełni gwarantuje uzy-
skanie efektów w postaci minimalnych zapasów i strat produkcyjnych przy wysokiej jakości
i równocześnie redukcji odpowiednich składników kosztów logistycznych.16
6.2 Karty Kanban
Karty Kanban sÄ… integralnym elementem systemu Kanban.
Za pomocą kart są przekazywane informacje, które są niezbędne do regulacji i kontroli wiel-
kości produkcji oraz przepływów materiałowych w celu ograniczenia poziomu zapasów. Aby
osiągnąd cel, niezbędne jest ustalenie liczby poszczególnych produktów reprezentowanych
przez jednÄ… kartÄ™ oraz liczby samych kart.17
Stosowane sÄ… dwa rodzaje kart:
Øð karta ruchu (transportu) - która upoważnia do transferu jednego standardowego
zasobnika określonych części ze stanowiska, gdzie te części były wyprodukowane do
stanowiska, gdzie powinny byd zużyte.
15
Ciesielski Marek, Instrumenty ZarzÄ…dzania A
aocuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 152.
16
Ficoo Krzysztof, Zarys mikrologistyki, BEL, Warszawa -Gdynia 2005, s. 137.
17
Ciesielski Marek, Instrumenty ZarzÄ…dzania A
aocuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 153.
Strona 8
SYSTEM JUST IN TIME
Øð karta produkcji - która upoważnia do obróbki, czyli wytworzenia jednego standardo-
wego zasobnika określonych części na stanowisku roboczym, z którego te części będą
przekazywane na inne stanowisko.18
Wzory kart produkcji i transportu:
a) karta produkcji
Miejsce pobrania Miejsce zadania Etap produkcji
Nazwa materiału
Numer materiału
Wyrób gotowy
b) karta transportu
Miejsce pobrania Miejsce zadania Etap poprzedzajÄ…cy
Nazwa materiału Etap następujący
Numer materiału
Wyrób gotowy
Pojemnośd pojemnika Rodzaj Liczba pojemników
y
ródło: M. Ciesielski, Instrumenty zarządzania łaocuchami dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s.154
System Kanban może bardzo szeroko oddziaływad na przedsiębiorstwo produkcyjne,
chociaż opiera się na prostej idei obiegu pojemników i kart.
Stanowi o funkcjonowaniu systemu informacyjnego oraz kryje w sobie autonomiczny system
planowania, rozdziału i kontroli realizacji zadao.19
System Kanban jest przykładem typowego systemu ssącego (pull systems), w którym
kolejne ogniwa w Å‚aocuchu wytwarzania  domagajÄ… siÄ™ odpowiedniego zaopatrzenia w ma-
teriały i części (we właściwym czasie),  ściągając je od ogniw poprzednich. Jest to zmiana
podejścia do systemu zaopatrzenia materiałowego, które dominowało w przedsiębiorstwach
do czasu wprowadzenia taśmy w zakładach Ford Motor Company.
Stosowane przed tym rozwiązania, zwane systemami tłoczącymi (push systems) były bowiem
konstruowane tak, aby zapewnid przede wszystkim ciągłośd produkcji bez względu na wiel-
kośd  nadmiarowych zapasów w kolejnych punktach procesu wytwarzania. Części
i podzespoły były niejako  wypychane na stanowiska oczekując na wejście do obróbki.20
18
Durlik Ireneusz, Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Agencja wydaw-
nicza, Warszawa 1996, s. 227.
19
Ciesielski Marek, Instrumenty ZarzÄ…dzania A
aocuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 153  156.
20
Koz
mioski Andrzej, Piotrowski WÅ‚odzimierz, ZarzÄ…dzanie- teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995, s. 190.
Strona 9
SYSTEM JUST IN TIME
a)
Części, których na stanowisku 2 Stanowisko 3 czeka na części
nie zdążono zrobid ze stanowiska 2
Stanowisko 1 Stanowisko 2 Stanowisko 3
Partia części wykonana Partia części wykonana Zakooczenie obróbki
na stanowisku 1 na stanowisku 2 partii wyrobów
b)
Informacja o zapotrzebowaniu Informacja o zapotrzebowaniu
na części na części
Stanowisko 1 Stanowisko 2 Stanowisko 3
Dostarczenie części Dostarczenie części Zakooczenie
w niezbędnej ilości
w niezbędnej ilości obróbki partii
Rysunek 2. a)System tłoczący, b) system ssący
y
ródło: Pająk Edward, Zarządzanie produkcją, produkt, technologia, organizacja, PWN Warszawa 2006 s. 247.
6.3 Zalety i wady systemu Kanban
Do korzyści ze stosowania systemu Kanban można zaliczyd obniżkę kosztów produkcji
oraz skrócenie czasu przepływu materiałów, a wiadomo że cena i czas to najważniejsze,
oprócz jakości wyrobu, instrumenty konkurowania na coraz bardziej wymagających rynkach.
Warto jednak bardziej szczegółowo przeanalizowad zagadnienie możliwych do uzyskania ko-
rzyści z tytułu zastosowania systemu Kanban. Najczęściej są to:
poprawa jakości dostaw (czas, niezawodnośd, płynnośd),
wzrost produktywności pracy,
redukcja zapasów materiałowych,
obniżenie nadwyżek produkcji,
minimalizacja przepływu informacji i dokumentów,
eliminacja planowania terminów,
obniżenie kosztów jakości,
większa płynnośd produkcji,
większa przejrzystośd przepływu materiałów
obniżka zamrożonego kapitału,
redukcja nakładów związanych z kierowaniem i kontrolą.
Strona 10
SYSTEM JUST IN TIME
Do wad zaliczyd można to, że trudno jest zapewnid produkcję powtarzalną, wielkose-
ryjną, przy której najlepiej widad zalety systemu Kanban. Wynika to z oczekiwao klientów
domagających się coraz większych dywersyfikacji produkcji. Trudno też spełnid wymóg pro-
dukcji ciągłej, małych wahao zapotrzebowania oraz prostoty organizacji procesu produkcyj-
nego.
System Kanban wymaga ciągłego nadzoru i kontroli. Dotyczy to m. in. potrzeby
wprowadzania zmian, aktualizacji danych, kasowania niektórych kart, zmian pojemników,
a także częstego weryfikowania funkcjonowania systemu.
Należy pamiętad, że nawet częściowe wykorzystanie systemu Kanban z reguły prowadzi do
zmniejszenia zapasów, co z kolei przyczynia się do wymiernych efektów ekonomicznych.21
7. Kaizen
7.1 Geneza Kaizen
Kaizen jest to koncepcja zarządzania. Ma azjatyckie korzenie, ponieważ nazwa
pochodzi od dwóch słów japooskich: Kai  zmiana, Zen  dobrze. To, że ta koncepcja stała się
popularna w świecie menedżerów można zawdzięczad japooskiemu guru zarządzania,
Masaaki Imai  założyciela Instytutu Kaizen. Na początku lat 60-tych założył on firmę head -
hunterską nastawioną na poszukiwanie menedżerów do firm zachodnich, którzy rozpoczynali
działalnośd w Japonii. Według nieznanych na Zachodzie zasad filozofii Kaizen zarządzali
najlepsi menedżerowie. Należało więc przekonad przedstawicieli biznesu, że jest to przemy-
ślane i skuteczne zarządzanie a nie lokalny, azjatycki zwyczaj. Powstała wówczas książka, któ-
ra wyjaśniała Kaizen amerykaoskiemu odbiorcy. Koncepcję Kaizen można rozumied w dwóch
ujęciach: szerszym i węższym. Szersze ujęcie  jako filozofia, a węższe  jako strategia. Jako
filozofia pracy jest nadrzędnym pojęciem w japooskim modelu zarządzania i tworzy kulturę
konsekwentnego rozwiązywania problemów, ciągłego dążenia do doskonalenia w życiu oso-
bistym, społecznym, rodzinnym a także w pracy. Jako strategia w biznesie kładzie nacisk
głównie na angażowanie każdego pracownika w proces doskonalenia wszystkich systemów
jak i procesów w organizacji.
7.2 Założenia, cele, metodyka Kaizen
Kaizen jest koncepcją zarządzania, która oparta jest na nieustannym poszukiwaniu
a także stosowaniu najdrobniejszych nawet usprawnieo na każdym stanowisku pracy i we
wszystkich dziedzinach działalności. Celem jest osiągnięcie za pomocą drobnych kroków
znacznych sukcesów. Przełomowe zmiany i sukcesy są łącznym efektem sukcesywnych drob-
nych przemian, a nie wynikajÄ… z pokaz
nych inwestycji czy też z gruntownej reorganizacji
przedsiębiorstwa. Kompletna przebudowa wymaga zastąpienia wielu już istniejących ele-
mentów nowymi elementami, co może doprowadzid do ogólnego osłabienia a nawet
21
Ciesielski Marek, Instrumenty ZarzÄ…dzania A
aocuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 155  156.
Strona 11
SYSTEM JUST IN TIME
i zniszczenia systemu. Bezpieczną i praktyczną drogą jest Kaizen. Następne założenie odnosi
się do istoty podejmowanej działalności gospodarczej, gdzie produkcja jest podejmowana na
konkretne zamówienie klienta. Pozwala to zredukowad zapasy, obniżyd koszty produkcji
a także podnieśd jakośd danego produktu oraz poprawid rentownośd. To co nie tworzy war-
tości dodanej należy eliminowad z każdego procesu. Według Kaizen bardzo ważna jest
elastycznośd. Należy wsłuchad się w potrzeby konkretnego klienta a nie podejmowad kosz-
towne analizy i przewidywania rynkowe. Elastycznośd nie może byd krępowana przez długo-
falowe planowanie i prognozy. Zgodnie z koncepcjÄ… Kaizen zachodzÄ… niewielkie zmiany na
początku postępowania, które sprowadzają się do utrzymania porządku w miejscu pracy.
Kolejnym etapem jest ciągłe ulepszanie. W następnych fazach może przyjąd formę kół jako-
ści, będących sposobem zaangażowania zarządu w ciągłe doskonalenie i aktywizowania pra-
cowników. Na uwagę zasługuje praktyka 5S  jedna z podstawowych technik koncepcji
Kaizen. Jest ona istotą kultury pracy, która jest ujęta w formie jasnych i zrozumiałych a także
łatwych do wdrożenia reguł. Kolejną zasadą, która ma podstawowe znaczenie dla koncepcji
Kaizen jest prosta technika organizatorska, która mówi o tym, że jeżeli trafimy na problem to
trzeba wówczas dążyd do poznania przyczyny badanego zjawiska. Inną techniką jest klasyfi-
kowanie strat produkcyjnych według przyczyn. Wyróżnia się straty, które wynikają z nad-
miernych zapasów, nadprodukcji, oczekiwania, transportowania, przetwarzania, wad pro-
duktów, zbędnych ruchów. Te straty są przyczyną marnotrawstwa i należy dążyd do ich
ograniczenia lub wyeliminowania. Kluczowym pojęciem w koncepcji Kaizen jest jakośd. Jeżeli
coś może byd udoskonalone, to musi istnied miara, w której można określid udoskonalenie.
Geneza pojęcia jakości wywodzi się właśnie z takiego założenia. Rozwinięto siedem narzędzi
oceny poprawy ekonomicznej i analizy do których zaliczyd można: histogram, kartę kontrol-
ną, wykres Pareto, wykres przyczynowo-skutkowy, ogólne wykresy, wykres kontrolny
i wykres rozproszony. Inne narzędzia pomiaru jakości to: diagram pokrewieostwa, powino-
wactwa, tablicowy, organizacyjny, strzałkowy, tablice analizy danych i wykres programu pro-
cesu decyzyjnego.
Podstawowe założenia Kaizen:
Øð wszystko co robisz możesz robid lepiej,
Øð doskonaÅ‚oÅ›d osiÄ…ga siÄ™ stopniowo, maÅ‚ymi krokami,
Øð zmiany wymagajÄ… cierpliwoÅ›ci i zaangażowania, a nie wielkich nakÅ‚adów finansowych.
Dalsze realizowanie procesu zarzÄ…dzania na podstawie Kaizen wymaga: poszukiwania
potencjalnych obszarów wprowadzania usprawnieo, kreatywnego myślenia na temat przed-
siębiorstwa, dążenia do coraz lepszego wykorzystywania zasobów materialnych, finanso-
wych, czasowych a także intelektualnych i informacyjnych, wprowadzania i kontrolowania
zmian.
Kiedy w organizacji dąży się do zmian na lepsze i gdy zmiany te mają charakter ciągły można
mówid wtedy o zarządzaniu za pomocą Kaizen. Nie można założyd kontynuacji bez postępu,
czyli zmiany lub postępu bez kontynuacji. Obydwa elementy muszą występowad łącznie,
ponieważ bez jednego z nich nie zarządza się według Kaizen.
Strona 12
SYSTEM JUST IN TIME
7.3 Zastosowanie
W procesie zarządzania każdego typu organizacją można zastosowad koncepcję
Kaizen. Nie wymaga to wielkich nakładów ani specjalnego przygotowania teoretycznego.
Zaangażowanie pracowników jest jedynym koniecznym warunkiem powodzenia w jej wdra-
żaniu. Ta strategia zaczyna się i kooczy na ludziach, którzy muszą doskonalid swoje umiejęt-
ności, aby sprostad wymaganiom wysokiej jakości, oszczędności a także terminowości. Bez
zaangażowania zarządu organizacji oraz odpowiedniego stosunku przełożonych do pracow-
ników nie może się odbywad doskonalenie. Konieczne jest wypracowanie takiej kultury
pracy, która przyznaje zdolnośd i motywację do innowacyjności i pozytywnych zachowao
a nie dzieli zatrudnionych pracowników na kategorie biernych i aktywnych. Podążanie do
doskonałości organizacji wymaga czasu i cierpliwości. Nie są to mocne strony menedżerów
i dlatego występuje ciągle niewielka popularnośd Kaizen w rodzinnych firmach.
7.4 Przykłady zarządzania z wykorzystaniem Kaizen
Kaizen zaleca redukowanie zapasów jak i również eliminowanie wszystkiego, co nie
przynosi wartości dodanej. Służy do tego wiele narzędzi. Są to, np. MED (skrócenie do mini-
mum czasu przestoju maszyn), czy TPM (Total Production Management), czyli podnoszenie
niezawodności maszyn. W kozienickim zakładzie Esselte, który produkuje segregatory, folde-
ry a także inne materiały biurowe, każdą maszyną opiekuje się operator, który na bieżąco
wykonuje drobne naprawy. Dzięki temu niemal całkowicie wyeliminowano awarie, a po
dwóch latach od wprowadzenia zasad Kaizen odnotowano wzrost wydajności, a także skró-
cenie czasu realizacji zamówieo. W jednym z oddziałów Mittal Steel Poland S.A. rozpoczęto
wdrażanie zasad  5S , które są oparte na współodpowiedzialności operatora za stan tech-
niczny urządzenia. Pracownik posiada tylko niezbędne narzędzia i części. Utrzymanie porząd-
ku pomaga efektywniej wykorzystad czas pracy a także wprowadzid dyscyplinę w zakupach.
Umożliwia również lepszą kontrolę stanu maszyn i urządzeo, jakości wyrobów oraz elimina-
cję awarii. Ciągłym, drobnym udoskonaleniem jest system pracy. Przykładem skuteczności
takiego podejścia są wyniki, które są osiągane w rajdach samochodowych Formuła I. W 1937
roku postój w punkcie serwisowym spowodowany wymianą kół wynosił 1,5 minuty a obec-
nie skrócono ten czas do 6 sekund, dzięki zastosowaniu drobnych kroków.
7.5 Ocena koncepcji
Przy braku zaangażowania kierownictwa w ciągłe doskonalenie nie można oczekiwad
entuzjazmu pracowników dla indywidualnych i drobnych kroków. Praktyki zarządzania pro-
wadzą do sukcesu tylko pod takim warunkiem, że menedżerowie podejmują odpowiednie
działania w celu ich promowania. W koncepcji Kaizen rzadko występuje rewolucyjna zmiana,
podczas gdy w kulturze europejskiej ceni się sukcesy i błyskawiczne efekty. Mówiąc o zmia-
nie ma się na myśli dynamiczną innowację niż długotrwały proces. Rekomendacji metodzie
Kaizen dostarczają firmy osiągające sukcesy już od wielu lat. System produkcyjny Toyoty,
który uznawany jest za jeden z najlepszych na świecie wykorzystuje drobne kroki i podążanie
drogą drobnych zmian. Następnie kolejnym argumentem, który zasługuje na rozważenie jest
elastycznośd i niepewnośd w biznesie. Przewidywania rynkowe są kosztowne. Obarczone są
Strona 13
SYSTEM JUST IN TIME
one ryzykiem sprawdzalności. Bardziej efektywne jest produkowanie na zamówienie klienta
niż na zlecenie z działu planowania. Jedną z niewielu metod, które z upływem czasu są nadal
aktualne jest to, że do Kaizen nie można podchodzid w sposób akademicki lecz wczud się
w jej przesłanie.22
8. Zalety i wady systemu Just in Time
8.1 Zalety Just in Time
System Just in Time może byd z
ródłem osiągania wielu korzyści zarówno po stronie
dostawcy jak i odbiorcy. Mówi się niekiedy o  strategii podwójnego zwycięstwa przy part-
nerskim typie relacji. Największą korzyścią dla obu stron jest realizacja głównego celu, czyli
obniżenie poziomu zapasów razem ze wszystkimi tego skutkami (mniejsza powierzchnia
magazynowa, niższe koszty, mniejsze zamrożenie środków finansowych itp.). Do wspólnych
korzyści można również zaliczyd:
vð poprawÄ™ jakoÅ›ci,
vð stabilizacjÄ™ dziaÅ‚alnoÅ›ci,
vð wyższÄ… produktywnoÅ›d,
vð mniejszÄ… biurokracjÄ™,
vð uproszczone planowanie,
vð wiÄ™kszy wpÅ‚yw na rozwiÄ…zywanie problemów w trakcie procesu,
vð wyższe morale pracowników,
vð mniejsze straty.
Większym beneficjentem wprowadzonego systemu Just in Time najczęściej jest odbior-
ca. Oprócz wymienionych korzyści, typowych dla obu stron, można wyróżnid takie, które
odnosi tylko i wyłącznie odbiorca. Należą do nich takie korzyści jak: długookresowe korzyst-
ne kontrakty w obszarze zaopatrzenia, krótsze i stabilne cykle realizacji zamówieo, wysoka
kontrola nad procesem zakupów, poprawa jakości obsługi logistycznej, współpraca z mniej-
szą liczbą dostawców, gwarancje co do jakości otrzymywanych dóbr, rezygnacja lub ograni-
czenie roli kontroli dostaw, usprawnienie rozliczeo, eliminacja wielkich i kłopotliwych
dostaw, zmniejszenie kosztów związanych z poszukiwaniem, a także wyborem dostawców,
skrócenie czasu, który jest potrzebny do wykonania produktu. Spośród typowych korzyści
dostawcy należy wyróżnid stabilnośd zbytu. Bardzo często odbiorca, który stosuje zasadę
Just in Time ma bardzo duży udział w sprzedaży dostawcy, co pozwala temu ostatniemu
łatwiej dostosowad plany produkcji i ukierunkowad działalnośd wytwórczą a także skoncen-
trowad się na podnoszeniu jakości.23
22
Bernais Jolanta, Ingram Jolanta, Kraśnicka Teresa, ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2010, s. 164 - 168.
23
Ciesielski Marek, Instrumenty zarzÄ…dzania Å‚aocuchami dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 146.
Strona 14
SYSTEM JUST IN TIME
8.2 Wady systemu Just in Time:
Z praktyki wynika, że korzyści ze stosowania Just in Time nie są takie oczywiste, gdyż
aby je uzyskad trzeba ponosid wydatki w innych obszarach np. obniżenie kosztów zapasów
może byd związane ze wzrostem kosztów transportu, zakupu, zamówieo na zasadzie trade-
off. Wynika to ze wzrostu częstotliwości dostaw mniejszych partii .
Czasem na skutek zacierania współpracy, gdy dostawca zmieni lokalizację produkcji i usytu-
uje ją pobliżu odbiorcy, to może się pojawid relacja typu trade-up, która oznacza jednoczesne
zmniejszenie zapasów i obniżkę kosztów transportu.
Można również wskazad, że system Just in Time wymaga lepszego wyposażenia, większej
wydajności, bardziej uniwersalnych i kosztownych szkoleo, co jest związane z większymi
nakładami, które mogą okazad się trudne do poniesienia przez małe firmy.
Podobnie jest w przypadku asymetrii siły rynkowej uczestników wymiany i braku partner-
skich relacji.
W sytuacji, gdy duży odbiorca dyktuje warunki małemu dostawcy wszystkie ujemne konse-
kwencje przerzucane są na dostawcę. W praktyce polega to na tym, że odbiorca, który zrezy-
gnuje z zapasów domaga się małych, częstych i niezawodnych dostaw, a niezależny dostawca
chcąc spełnid oczekiwania lokalizuje w pobliżu odbiorcy duży magazyn, w którym utrzymuje
duże zapasy.
Słabą stroną systemu Just in Time jest też brak elastyczności.
Nie sprawdza się również przy nieregularnych zamówieniach, produkcji na małą skalę.
Firmy stosujące system Just in Time wykazują także problemy:
vð konieczne jest inwestowanie znacznych Å›rodków,
vð dÅ‚ugi czas wdrażania i oczekiwania na korzyÅ›ci,
vð utrzymywanie perfekcyjnej jakoÅ›ci i zależnoÅ›ci od niej,
vð niechÄ™d dostawców do tej koncepcji,
vð zmiany zapotrzebowania klientów,
vð uwzglÄ™dnienie wielu wariantów produkcji,
vð trudnoÅ›ci we współpracy i budowaniu zaufania,
vð zawodnoÅ›d przepÅ‚ywu informacji,
vð zwiÄ™kszenie poziomu stresu wÅ›ród zaÅ‚ogi.24
9. Przypadki firm, które wdrożyły system Just in Time
vð firma Harley Davidson w 1982 r. wprowadziÅ‚a system Just in Time, w ciÄ…gu 5 lat:
a) zredukowano o 75% czas nastawienia maszyn,
b) zmniejszono o 60% koszty gwarancji i odpadów
vð firma Wiremold z Connecticut w ciÄ…gu 4 lat od chwili rozpoczÄ™cia wdrażania Just in
Time osiągnęła:
a) zmniejszenie o 67% czasu dostaw
b) zwiększenie o 367% współczynnika obrotu zapasami produkcyjnymi
c) zmniejszenie od 50 do 90% czasu przygotowawczo - zakooczeniowego
d) redukcję poziomu braków o 40%25
24
Ciesielski Marek, Instrumenty ZarzÄ…dzania A
aocuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009, s. 146  147.
Strona 15
SYSTEM JUST IN TIME
vð firma Toyota po 3 latach od wprowadzenia systemu Just in Time osiÄ…gnęła nastÄ™pujÄ…-
ce rezultaty:
a) wzrost produkcji o 30%
b) redukcja zapasów o 60%
c) redukcja braków o 90%
d) redukcja przestrzeni produkcyjnej o 15%
e) redukcja operatorów i personelu administracyjno - technicznego o 15%26
10. Przypadki firm, które wdrażają system Just in Time:
vð Nippondenso - przedsiÄ™biorstwo produkujÄ…ce samochodowe systemy klimatyzacyjne,
systemy ogrzewania i chłodzenia silników
vð Haworth - producent mebli biurowych. Wprowadza Just in Time, aby skrócid czas
realizacji zamówieo i zredukowad zapasy i byd w stanie szybko odpowiadad na po-
trzeby rynku
vð Canon- fabryka aparatów
vð PMI Food Eqipment Group - przedsiÄ™biorstwo produkujÄ…ce lodówki, zamrażarki, barki
sałatkowe dla punktów gastronomicznych.
Problemem firmy jest niska wydajnośd, brak zysków, wysoki poziom zapasów, długi cykl pro-
dukcyjny.27
25
Bernais Jolanta, Ingram Jolanta, Kraśnicka Teresa, ABC- współczesnych koncepcji i metod zarządzania, Aka-
demia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice2010, s. 162.
26
Durlik Ireneusz, Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Agencja wydaw-
nicza, Warszawa 1996, s. 226.
27
Milewscy Beata i Dariusz, Just In Time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, s. 110  122.
Strona 16
SYSTEM JUST IN TIME
Bibliografia
1. Bernais Jolanta, Ingram Jolanta, Kraśnicka Teresa, ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2010
2. Ciesielski Marek, Instrumenty ZarzÄ…dzania A
aocuchami Dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009
3. Durlik Ireneusz, Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Agencja
wydawnicza, Warszawa 1996
4. Ficoo Krzysztof, Zarys mikrologistyki, BEL, Warszawa - Gdynia 2005
5. Karaszewski Robert, TQM- teoria i praktyka, Dom organizatora, Toruo 2001
6. Koz
mioski Andrzej, Piotrowski WÅ‚odzimierz, ZarzÄ…dzanie- teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995
7. Milewscy Beata i Dariusz, Just in Time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu
8. Pfohl Hans  Christian, ZarzÄ…dzanie logistykÄ…, Poznao 1998
Strona 17