IDy
DO:
ZarzÄ…dzanie w stylu
4ð Spis treÅ›ci
Warrena Buffetta.
4ð PrzykÅ‚adowy rozdziaÅ‚
Sprawdzone narzędzia
KATALOG KSI
ŻEK: sukcesu w życiu
4ð Katalog online
osobistym i biznesie
4ð Bestsellery
4ð Nowe książki
Autorzy: Mary Buffett, David Clark
4ð Zapowiedzi
TÅ‚umaczenie: Magda Witkowska
ISBN: 978-83-246-2966-4
Tytuł oryginału: Warren Buffett s Management Secrets:
CENNIK I INFORMACJE:
Proven Tools for Personal and Business Success
4ð Zamów informacje
Format: A5, stron: 120
o nowościach
4ð Zamów cennik
Techniki zarządzania własnym życiem
CZYTELNIA:
" Dowiedz się, jak sprawić, by postrzegano Cię jako geniusza
" ZdobÄ…dz
wiedzę, którą będziesz mógł zastosować w praktyce
4ð Fragmenty książek
online
" Naucz się wykorzystywać okazje i przygotowywać grunt pod swój sukces
Menedżer skuteczny i bogaty
(nie tylko w doświadczenie)
Do koszyka
Warren Buffett nieustannie święci triumfy we wszystkich sferach swojego życia.
Czy pragniesz poznać tajemnicę sukcesu tego niezwykłego człowieka? Masz ochotę
Do przechowalni
zagłębić się w filozofię, według której zarządza swoim życiem zawodowym i osobistym?
Chcesz poznać ją w teorii i praktyce, a potem zaadaptować dla siebie?
Autorzy oferujÄ… wyjÄ…tkowy wglÄ…d w techniki zarzÄ…dzania stosowane przez Warrena Buffetta
Nowość
oraz proponują proste, gotowe rozwiązania, które umożliwią osiąganie sukcesów zarówno
osobom początkującym, jak i doświadczonym badaczom stylu Warrena. Książka wyjaśnia
również, dlaczego sukcesy w życiu osobistym i zawodowym zazwyczaj idą ze sobą w parze.
Promocja
Kompetencje menedżerskie w pięciu krokach:
" 1. Znajdz
odpowiedniego pracodawcÄ™.
" 2. Naucz się delegować zadania i obowiązki.
" 3. Znajdz
właściwego menedżera na dane stanowisko.
" 4. Motywuj swoich pracowników.
" 5. Poznaj pułapki, wyzwania i nauczki dla menedżerów.
Onepress.pl Helion SA
ul. Kościuszki 1c
44-100 Gliwice
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
redakcja: [e-mail]
informacje: o księgarni onepress.pl
SPIS TRE CI
Wprowadzenie 9
W skrócie 11
1. Znajd odpowiedni firm 12
2. Deleguj zadania i obowi zki 12
3. Znajd mened era dysponuj cego odpowiednimi cechami 13
4. Motywuj swoich pracowników 13
5. Aksjomaty mened erskie na ró ne problemy 13
Krok pierwszy. Znajd sobie w a ciwego pracodawc
1. Jak znale firm zapewniaj c najlepsze
mo liwo ci rozwoju kariery zawodowej 17
Firmy dysponuj ce trwa przewag konkurencyjn 18
2. Trzy szybkie testy, pozwalaj ce wskaza najlepsze firmy,
w których warto pracowa 23
1. Zysk w przeliczeniu na jedn akcj 23
2. Zad u enie 25
3. Mar a zysku brutto 26
Podsumowanie 28
Krok drugi. Deleguj zadania
3. Zasady delegowania obowi zków 31
Zasada nr 1 32
Zasada nr 2 32
Zasada nr 3 33
Podsumowanie 33
Krok trzeci. Znajd w a ciwego mened era
na dane stanowisko
4. Od czego Warren zaczyna poszukiwania w a ciwego mened era 37
5. Zwyci zca czy ofiara? W jaki sposób Warren
identyfikuje lidera grupy 41
6. Znajd prac , któr pokochasz 43
7. Stwórz skuteczny zespó sprzeda owy 45
8. Obsesja 47
9. Pot ga szczero ci 49
10. Kontroluj koszty 51
11. Koncentruj si na d ugim okresie 53
12. Jak ustala poziom wynagrodze 57
Krok czwarty. Motywuj swoich pracowników
13. Zrób dobre pierwsze wra enie 61
14. Pot ga pochwa 63
15. Doskona a reputacja 65
Rada dla Bono 66
16. Ryzyko krytykowania 69
Chwal konkretnych ludzi, ale krytykuj ogólnie 70
Je eli musisz skrytykowa kogo osobi cie, najpierw go pochwal 72
17. Jak zwyci y w sporze 75
Wp yw Benjamina Franklina 76
18. Odwo uj si do potrzeb i pragnie drugiej osoby 79
19. Pomagaj innym wpa na w a ciwy pomys 81
Zamiast wydawa bezpo rednie polecenia, zadawaj pytania 82
20. Wszyscy pope niamy b dy  przyznawaj si do nich 85
6
Krok pi ty. Pu apki, wyzwania i nauczki dla mened erów
21. Ukryte zagro enia zwi zane z zarabianiem za po yczone pieni dze 89
22. Czy dobre pomys y zawsze przynosz dobre rezultaty? 93
23. Jak post powa z pracownikami, którzy ami prawo 95
24. Jak sobie radzi z w asnymi b dami 97
25. Pochlebcy  atut czy obci enie? 99
26. Wyci gaj wnioski z niewykorzystanych okazji 101
27. Korzystaj z tego, co znane i sprawdzone 103
28. Pnij si w gór w yciu osobistym 105
29. Zarz dzanie  sob  jako sposób na inflacj 107
30. Po yczanie pieni dzy w yciu osobistym 109
Na zako czenie 111
S owniczek wybranych poj i spó ek 113
7
ROZDZIA 4.
OD CZEGO WARREN
ZACZYNA POSZUKIWANIA
W A CIWEGO MENED ERA
Zmiana mened era, podobnie jak zmiana ma onka, jest bolesna,
czasoch onna i nieco przypadkowa.
 Warren Buffett
nioski te Warren sformu owa na podstawie pope nionych b dów.
W
Konkretnie chodzi o o nabywanie firm, które oferowano po oka-
zyjnych cenach, ale które by y s abo zarz dzane. Jedna z jego pierwszych
inwestycji w Dempster Mills Manufacturing, któr dok adniej omówimy
sobie za chwil , stanowi doskona y przyk ad sytuacji, w której okaza a
si konieczna kilkakrotna zmiana mened era, zanim uda o si trafi na
w a ciwego kandydata. Czy proces ten by bolesny? Owszem. Czy by
czasoch onny? Tak. Czy by kosztowny? Bardzo. Czy by konieczny?
Zdecydowanie tak.
Kluczem do wprowadzania wszelkich zmian w kadrze mened er-
skiej jest pytanie, czy zmiany te s absolutnie konieczne. Je eli odpo-
wied na to pytanie brzmi  nie , musieliby my chyba postrada zmys y,
aby wprowadza do firmy kogo zupe nie nowego. Je li jednak przed-
si biorstwo generuje straty, które naszym zdaniem nie maj zwi zku
z niekorzystnymi realiami ekonomicznymi, lecz z b dami w zarz dza-
niu, zdecydowanie powinni my zastanowi si nad zmian mened era.
Warren stara si takich zmian unika . Kiedy og asza (czy to za po-
rednictwem bankierów inwestycyjnych, czy w dorocznym li cie do
akcjonariuszy Berkshire Hathaway) poszukiwania firm, które móg by
kupi , zawsze podkre la, e przedsi biorstwo takie powinno znajdowa
si w r kach kompetentnej kadry mened erskiej.
37
Od najwa niejszych mened erów wszystkich swoich spó ek oczekuje
zredagowania listu, z którego wynika oby, kto przej by po nich sche-
d , gdyby nast pnego dnia mieli umrze . Listy te podlegaj corocznej
aktualizacji. W ten sposób gdyby któremu z mened erów rzeczywi cie
co si sta o, nie trzeba b dzie traci czasu na poszukiwania nast pcy.
Warren zatrudnia cz owieka obeznanego z funkcjonowaniem firmy,
wskazanego przez osob , która t firm  jej pracowników, produkty
i klientów  najlepiej zna a.
Kiedy Warren zmuszony jest szuka nowych mened erów poza dan
firm , zazwyczaj zwraca si do ludzi, z którymi wspó pracowa ju wcze-
niej i którzy mieli ju okazj wykaza si swoimi umiej tno ciami.
Prosi równie swoich partnerów biznesowych o rekomendacje. W ten oto
sposób dotarli my do krótkiej, lecz jak e ciekawej historii firmy Dempster
Mills Manufacturing oraz niesamowitego Harry ego Bottle a.
Dempster Mills Manufacturing to firma dzia aj ca w bran y wiatra-
ków i nawadniania, któr Warren kupi dlatego, e cena rynkowa jej akcji
stanowi a 25% ich warto ci ksi gowej. Po nabyciu udzia ów i zdobyciu
miejsca w zarz dzie u wiadomi sobie, e przyczyn jej problemów na-
le y upatrywa w niew a ciwym zarz dzaniu. Przekona wi c pozosta-
ych cz onków zarz du do zatrudnienia nowego mened era, którego
sami mieli wybra . Nowy mened er okaza si jeszcze gorszy ni jego
poprzednik. W akcie desperacji Warren zwróci si do swojego przyjaciela
i doradcy, Charliego Mungera. Zapyta go, czy nie s ysza mo e o jakim
m odym utalentowanym cz owieku, który móg by uratowa sytuacj .
Charlie zaproponowa mu mened era, którego Warren zacz pó niej
nazywa  niesamowitym Harrym Bottle em . Harry by specjalist od
ratowania firm borykaj cych si z problemami. Na zaproszenie Warrena
i w zamian za wyp acon z góry premi w wysoko ci 50 tysi cy dola-
rów Harry opu ci s oneczn Kaliforni i przeprowadzi si do przera -
liwie zimnej Nebraski, gdzie obj fotel dyrektora generalnego Dempster
Mills Manufacturing. Pierwsza decyzja Harry ego dotyczy a zmiany
cen cz ci zapasowych i zamiennych. Produkty firmy Dempster wymaga y
nieustannej konserwacji, w zwi zku z czym firma sprzedawa a bardzo du-
o cz ci zamiennych. Niektóre z tych cz ci mo na by o naby w dowol-
nym sklepie z narz dziami, inne by y jednak dost pne wy cznie w Demp-
38
ster. Jednym z b dów wychwyconych przez Harry ego by o stosowa-
nie jednakowego 40-procentowego narzutu na wszystkie cz ci za-
mienne  i te uniwersalne, i te dost pne wy cznie u producenta. Harry
potroi ceny tych cz ci, na które firma mia a monopol, i ograniczy
zapasy cz ci uniwersalnych, dzi ki czemu zwi kszy przychody firmy
i uwolni cz jej kapita u. Jeszcze pod koniec tego samego roku firma
zacz a przynosi zyski i znalaz a si na najlepszej drodze, by sta si
jedn z najbardziej udanych inwestycji Warrena.
Dwadzie cia lat pó niej w jednej z mniejszych firm produkcyjnych
wchodz cych w sk ad Berkshire Hathaway Warren do wiadczy kolejnego
problemu z kadr mened ersk . Zgadnij, do kogo zadzwoni . Oczywi cie
do niesamowitego Harry ego Bottle a.
Jaki z tego wniosek? Zmieniaj mened erów tylko wtedy, gdy jest to
absolutnie konieczne. Je eli jest to mo liwe, awansuj kogo z wewn trz,
a kiedy Ci si nie uda, poszukaj specjalisty, który ju wcze niej dowiód
swojej skuteczno ci. A kiedy zawiedzie wszystko inne, wezwij Harry ego
Bottle a.
39
ROZDZIA 5.
ZWYCI ZCA CZY OFIARA?
W JAKI SPOSÓB WARREN
IDENTYFIKUJE LIDERA
GRUPY
Wola by by najlepszym kochankiem na wiecie i godzi si
z tym, e wszyscy maj ci za najgorszego kochanka na wiecie,
czy raczej wola by by najgorszym kochankiem na wiecie,
lecz cieszy si opini najlepszego kochanka wiata?
 Warren Buffett
arren Buffett zak ada, e ludzie stosuj albo wewn trzny, albo
W
zewn trzny punkt odniesienia  albo zachowujemy si w zgo-
dzie z samym sob , albo dopasowujemy si do tego, czego oczekuje od
nas wiat. Prawdziwy lider idzie za g osem serca, natomiast biurokrata
realizuje oczekiwania innych.
Trudno samotnie trwa przy swoim zdaniu, kiedy wi kszo uwa a
inaczej. Warren to potrafi i dzi ki temu jest dzi niesamowicie bogaty.
Kupuje akcje, kiedy wszyscy inni boj si to robi , a sprzedaje je, gdy
wszyscy tryskaj optymizmem. Przez ca e swoje ycie pod a w prze-
ciwnym kierunku ni t um. Wolni i niezale ni my liciele tacy jak Warren
Buffett nigdy nie bywaj ofiarami, ale staj si panami w asnego losu.
Wyja niaj c ró nic mi dzy mentalno ci zwyci zcy i mentalno ci
ofiary, psychologowie nawi zuj do poczucia umiejscowienia kontroli.
Wewn trzne poczucie umiejscowienia kontroli oznacza, e gdy co pój-
dzie nie tak, winisz za to samego siebie. Jeste przekonany, e kon-
trolujesz swój los i wyniki podejmowanych przez Ciebie dzia a , w zwi z-
ku z czym przyjmujesz na siebie odpowiedzialno za ewentualne pora ki.
41
Zewn trzne poczucie umiejscowienia kontroli oznacza natomiast, e wi-
nisz wszystkich wokó , a samego siebie nie.
W m odo ci Warren znajdowa si pod bardzo du ym wp ywem
swojego ojca, Howarda, który uwa a , e sam kontroluje bieg w asnego
ycia. Kiedy nadszed wielki kryzys, Howard za o y w asn firm i zacz
odnosi sukcesy. Kiedy nie zgadza si z bie c polityk rz du, wy-
startowa w wyborach i dosta si do Kongresu. Wszystko to nauczy o
Warrena, e on sam jest kowalem swojego losu, a zewn trzny wiat nie
ma na to wp ywu. To on sam zadecyduje o tym, jak b dzie wygl da o
jego ycie.
ycie z wewn trznym umiejscowieniem poczucia kontroli nie zaw-
sze jest atwe. Kiedy wygrywasz, przypisujesz sobie zas ugi, lecz kiedy
przegrywasz, musisz przyj na siebie ca odpowiedzialno . Nie ma
koz ów ofiarnych i nie ma na kogo zrzuci winy, co mo e by druzgo-
cz ce. Pora ki Warrena zwi zane z nieudanymi inwestycjami w dwa ir-
landzkie banki oraz zbyt wysoka cena zap acona za ConocoPhillips to
pora ki obci aj ce wy cznie konto Warrena  on jednak wyci gn
z nich odpowiednie wnioski i stara si nad nimi zbyt d ugo nie rozwo-
dzi . Dzi ki temu udaje mu si unika druzgoc cych skutków, jakie pora -
ka mo e wywrze na ludzi umiejscawiaj cych poczucie kontroli we-
wn trz siebie.
Jaki z tego mora ? Ludzie o wewn trznym umiejscowieniu poczucia
kontroli bior odpowiedzialno za swoje b dy i wyci gaj z nich odpo-
wiednie wnioski. Kontroluj swoje ycie i kontroluj swój wiat. Problemy
rozpatruj w kategorii wyzwa , które musz podj (przyk adem niech
b dzie tu Bill Gates). Natomiast ludzie o zewn trznym umiejscowieniu po-
czucia kontroli nie wierz , e potrafi rozwi za swoje problemy  wy-
chodz z za o enia, e padli ofiar obiektywnych okoliczno ci, na które nic
nie mog poradzi (przyk adem niech tu b d inwestorzy z Wall Street).
Jak s dzisz? Która z tych postaw pozwala osi gn wielko i bo-
gactwo? Który z tych dwóch typów cz owieka lepiej nadaje si do
przeprowadzenia firmy lub ca ego narodu przez trudny okres? Jeste
zwyci zc czy ofiar ? Zwyci zcy to doskonali mened erowie i liderzy,
poniewa potrafi bra na siebie odpowiedzialno i rozwi zywa pro-
blemy. Ofiary zajmuj si natomiast wymy laniem wymówek i obwi-
nianiem ca ego wiata.
42
ROZDZIA 6.
ZNAJD PRAC ,
KTÓR POKOCHASZ
Przychodzi w yciu taki moment, w którym powiniene zacz
robi to, co lubisz. Zajmuj si tym, co kochasz. Nie b dziesz mia
problemów ze wstawaniem rano z ó ka. Je eli przez ca y czas
zajmujesz si czym , czego nie lubisz, chyba postrada e zmys y
 nie podejmuj pracy tylko dlatego, e b dzie dobrze wygl da
w twoim CV. Czy nie czujesz si troch tak, jak gdyby czeka
z uprawianiem seksu do staro ci?
 Warren Buffett
pogoni za maj tkiem cz sto decydujemy si wykonywa zaj cie,
W
które nie sprawia nam przyjemno ci  mimo to trwamy przy
nim przez kolejne dni i lata, a wreszcie ko czy nam si czas. udzimy
si , e kiedy nadejdzie ten dzie , w którym w ko cu podejmiemy pra-
c naszych marze . Tymczasem kolejne lata up ywaj nam w cierpieniu,
które ka dego popo udnia zabieramy ze sob do domu i którym raczymy
naszych bliskich. Tego rodzaju cierpienie w imi pieni dza zaczyna si
zazwyczaj ju na wczesnym etapie ycia i cz sto bywa podyktowane
konieczno ci . Zdarza si jednak i tak, e u jego podstaw le y tylko i wy-
cznie zach anno . Warren wyra a przekonanie, e powstrzymywanie
si od wykonywania wymarzonego zaj cia w imi zach anno ci to wy-
raz bardzo nieodpowiedniego kierowania w asnym yciem. Praca staje
si gehenn i w ko cu zaczyna negatywnie odbija si na naszym yciu
osobistym. Nawet je li zarabiasz dzi ki temu du o pieni dzy, codzien-
nie sp dzasz w pracy mniej wi cej dziewi godzin, które s dla Ciebie
czyst udr k .
43
W wiecie biznesu najwi ksze sukcesy odnosz ludzie, którzy robi to,
co lubi . To nie pieni dze motywuj ich do dzia ania. Najwa niejszym
czynnikiem motywacyjnym jest dla nich to samo, co motywuje najlep-
szych sportowców i muzyków: zami owanie do wykonywanej pracy. Nie
ma znaczenia, czy chodzi o programist , sprzedawc , stolarza, piel gniar-
k , rze nika, kucharza, policjanta, lekarza, czy prawnika  na szczyt
wybijaj si zawsze ci, którzy kochaj swoj prac . Zazwyczaj s to
równocze nie ludzie, którzy zarabiaj najwi cej w swojej grupie zawo-
dowej. Mi o do wykonywanego zaj cia i dobre zarobki niemal zawsze
id w parze.
Warren twierdzi, e zatrudniaj c ludzi, powinni my poszukiwa ta-
kich kandydatów, którzy pokochaj powierzone im zaj cie. Powinno
si szuka osób, które b d dumne ze swojej pracy, b d inspirowa
swoich wspó pracowników do osi gania wielkich rzeczy i zostan moto-
rem nap dowym swojej firmy. To w a nie dzi ki takim ludziom Warren
jest dzi uznawany za geniusza.
Zasada zarz dzania w asnym yciem g osi: kochaj to, co robisz.
Zasada zarz dzania firm g osi: zatrudniaj ludzi, którzy kochaj to,
co robi .
Obie te zasady pozwol Ci osi gn bogactwo.
44
ROZDZIA 7.
STWÓRZ SKUTECZNY ZESPÓ
SPRZEDA OWY
Nie chc , aby my z klientem stali po dwóch stronach barykady.
Nigdy nie sprzedawa em niczego, w co sam bym nie wierzy
lub z czego sam bym nie korzysta .
 Warren Buffett
u na pocz tku swojej kariery Warren si przekona , e najlepsi
sprzedawcy wierz w swoje produkty i z pasj podchodz do tego,
J
co sprzedaj .
Cz owiek maj cy taki w a nie stosunek do sprzedawanych przez siebie
produktów b dzie zainteresowany wszystkim, co jest z nimi zwi zane
 pocz wszy od materia ów zastosowanych do jego wykonania, po-
przez proces produkcyjny, a po mo liwo ci najbardziej optymalnego jego
zastosowania. Co jeszcze wa niejsze, sprzedawca b dzie wiedzia , w jaki
sposób najlepiej u ywa danego produktu. Tego rodzaju wiedza robi
wra enie na klientach.
W a nie takich cech Warren poszukuje u swoich mened erów 
ceni sobie ludzi, którzy do tego stopnia wierz w swoje produkty i firmy,
e ka dego dnia z rado ci id do pracy. Nie lubi zatrudnia mened erów
zainteresowanych wy cznie zarabianiem pieni dzy, którzy tak naprawd
woleliby by gdzie indziej. Wielu przedstawicieli najwy szego kierow-
nictwa spó ek znajduj cych si w posiadaniu Warrena sp dzi o wi k-
szo swojej kariery zawodowej w jednej firmie i nadal w niej pracuje,
cho dawno s ju multimilionerami. Stan Lipsey, wydawca  Buffalo
News , pracuje w tej gazecie od ponad trzydziestu lat. Dyrektor generalny
Irv Blumkin, obecnie po pi dziesi tce, zacz pracowa w Nebraska
45
Furniture Mart jeszcze jako nastolatek. Obaj mened erowie s na tyle
bogaci, e mog w ka dej chwili zrezygnowa z pracy, a jednak co-
dziennie rano pojawiaj si w swoich biurach. Dlaczego? Poniewa ko-
chaj swoj prac .
Wniosek z tego taki, e je li chcesz zbudowa skuteczny zespó ds.
sprzeda y, musisz szuka ludzi, którzy b d wierzy w produkty znaj-
duj ce si w ofercie firmy i ywi w stosunku do nich prawdziw pasj .
Warren nauczy si , e pasja sprzedawcy do oferowanego produktu to
co , na czym mo na polega .
46