Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości
lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądz
towarowymi
ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte
w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Projekt okładki: Jan Paluch
Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/conprz
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
ISBN: 978-83-246-8719-0
Copyright © Helion 2014
Printed in Poland.
" Kup książkę " Księgarnia internetowa
" Poleć książkę " Lubię to! Nasza społeczność
" Oceń książkę
SPIS TRE CI
O AUTORZE 7
WST P9
1. WIELOBLOKOWY I WIELOSTOPNIOWY RACHUNEK
PRZYCHODÓW, KOSZTÓW I POKRY FINANSOWYCH 11
Stopnie rachunku wyników 12
Segmenty (bloki) rachunku wyników 14
Przyk adowe modele wieloblokowe i wielostopniowe rachunki wyników 14
Rozbudowany model wieloblokowego i wielostopniowego
rachunku wyników 17
Dostosowanie systemu finansowo-ksi gowego do wymogów
wieloblokowego i wielostopniowego rachunku wyników 18
Wady i zalety wieloblokowego i wielostopniowego rachunku wyników 19
2. OCENA RENTOWNO CI ZLECE Z ZASTOSOWANIEM
TECHNICZNEGO KOSZTU WYTWORZENIA (TKW) 21
Sposób okre lania rentowno ci zlecenia 21
RBH w poszczególnych wydzia ach produkcyjnych 22
Okre lenie TKW produktów 23
Rentowno zlece 23
3. OKRE LENIE POTRZEB RAPORTOWYCH W FIRMIE 27
Kryteria podzia u sprzeda y i organizacji dzia u sprzeda y27
Etapy budowy systemu raportowania 29
4. BUD ETOWANIE ELASTYCZNE W SPRZEDA Y35
Bud etowanie elastyczne 36
Struktura sprzeda y jako podstawa bud etów cz stkowych 37
Wykonanie bud etu i analiza odchyle 40
Kup książkę Poleć książkę
4 | Controlling w przyk adach
5. SYSTEM RAPORTOWANIA WSKA NIKÓW
EFEKTYWNO CI PRACY PRZEDSTAWICIELI
HANDLOWYCH 43
Wska niki efektywno ci 43
Forma raportowania KPI 45
Graficzna prezentacja realizacji celów KPI 46
6. ORGANIZACJA DZIA U SPRZEDA Y W FIRMIE
US UGOWEJ 49
Kryteria podzia u sprzeda y i organizacji dzia u sprzeda y49
Funkcje podlegaj ce ocenie 50
Struktura dzia u sprzeda y wed ug kryterium geograficznego 51
Struktura dzia u sprzeda y wed ug grup produktów poddawanych zdobieniu 52
Struktura dzia u sprzeda y wed ug rodzaju klienta 53
Struktura dzia u sprzeda y wed ug sposobu obs ugi 54
Struktura dzia u sprzeda y wed ug techniki zdobienia 55
Podsumowanie wszystkich koncepcji nowej organizacji dzia u sprzeda y 56
7. DYWERSYFIKACJA JAKO METODA ZWI KSZENIA
SPRZEDA Y I KONKURENCYJNO CI FIRMY 57
Dywersyfikacja i jej rodzaje 57
Strategia dywersyfikacji 58
Rola i zadania dzia u sprzeda y w budowaniu strategii dywersyfikacji 59
Planowana rentowno produktów i grup klientów 61
8. STRATEGIA POPRAWY MAR Y65
Strategia poprawy mar y I stopnia 65
Przedmiot dzia alno ci i struktura sprzeda y firmy 67
System controllingu strategicznego 67
Mar a I stopnia 72
Rola szefa sprzeda y i dzia u sprzeda y w procesie 73
9. WYKRESY: RADAROWY, B BELKOWY,
TYPU FLYING BRIDGES 77
Wykres radarowy  prezentacja wska ników o ró nych miarach 77
Wykres b belkowy  graficzna prezentacja struktury sprzeda y80
Wykres flying bridges  graficzna prezentacja odchyle w sprzeda y
poszczególnych produktów 83
Kup książkę Poleć książkę
SPI S TRE CI | 5
10. STRATEGIA DZIA ANIA W NISZACH RYNKOWYCH
JAKO SZANSA NA OSI GNI CIE PRZEWAGI
KONKURENCYJNEJ 87
Nisza rynkowa i jej rodzaje 87
Strategia niszy rynkowej 89
Strategia niszy rynkowej jako szansa dla lokalnego biura podró y90
Analiza ryzyka i mapa ryzyka dla biura podró y93
11. CROSS-SELLING I UP-SELLING
 STRATEGIE SPRZEDA Y97
Cross-selling 97
Up-selling 98
Strategie cross-sellingu i up-sellingu w hotelarstwie 99
Korzy ci dla firmy i dla klienta wynikaj ce z cross-sellingu i up-sellingu 100
12. ZARZ DZANIE RYZYKIEM OPERACYJNYM
ZA POMOC INSTRUMENTÓW POCHODNYCH 103
Ryzyko operacyjne 103
Instrumenty pochodne 104
Swap 106
Opcje 106
Kontrakty terminowe (forward, futures) 106
Kontrakt typu forward jako narz dzie zabezpieczaj ce przed ryzykiem
kursowym w transakcjach z podmiotem zagranicznym 107
13. KOSZTY JAKO CI 111
Klasyfikacja kosztów jako ci 111
Przyk ad rachunku kosztów jako ci 112
14. OPTYMALIZACJA PROCESÓW SPRAWOZDAWCZYCH 119
System sprawozdawczy w firmie 119
Budowa numeru zlecenia 121
Okre lenie rentowno ci firmy w ró nych aspektach 122
15. ANALIZA POTENCJA U STRATEGICZNEGO FIRMY 127
Analiza zasobów firmy 127
Analiza kluczowych czynników sukcesu 128
Mapa kluczowych czynników sukcesu 132
Kup książkę Poleć książkę
6 | Controlling w przyk adach
16. ROLA CONTROLLERA JAKO OSOBY KSZTA TUJ CEJ
INFORMACJ ZARZ DCZ W FIRMIE 135
Funkcja controllera w procesie pozyskiwania i przekazywania informacji 135
Controller jako organizator systemu informacji w przedsi biorstwie 138
Kompetencje zawodowe i spo eczne controllera 140
Wspó praca controllera z kadr zarz dzaj c oraz reszt przedsi biorstwa 142
Informacja zarz dcza i jej rodzaje 142
Zrównowa ona karta wyników i kluczowe wska niki efektywno ci
jako przyk ad pozyskiwania i przekazywania (prezentacji)
informacji zarz dczej przez controllera 144
17. MACIERZ PROCEDUR JAKO NARZ DZIE
ZARZ DZANIA PROCESAMI W FIRMIE 147
Macierz procedur 147
Macierz procedur  przyk ad: dzia HR 148
18. WSKA NIKI OCENY DOSTAWCÓW 151
Wska niki oceny dostawców 151
Miesi czna ocena dostawców 152
Podzia na dostawców podstawowych i alternatywnych 152
Kup książkę Poleć książkę
Rozdzia 7.
DYWERSYFIKACJA JAKO METODA
ZWI KSZENIA SPRZEDA Y
I KONKURENCYJNO CI FIRMY
DY WE R S Y F I K A C J A J A K O ME T ODA Z WI K S Z E N I A S P R Z E D A Y
Przedsi biorstwo produkcyjne, które wytwarza odzie robocz g ównie dla prze-
mys u spo ywczego, boryka si z problemem 25-procentowego spadku sprze-
da y w stosunku do lat wcze niejszych. Poniewa dzia alno firmy jest zwi -
zana jedynie z bran spo ywcz , obni enie poziomu sprzeda y grozi nawet
upadkiem przedsi biorstwa. Podejmowane dzia ania marketingowe czy promo-
cyjne maj ce na celu zwi kszenie sprzeda y nie da y po danych rezultatów.
Przyczyn spadku sprzeda y jest rosn ca liczba firm oferuj cych takie same
produkty w konkurencyjnych cenach. W jednostce podj to decyzj o dywersyfi-
kacji przedmiotu dzia alno ci w celu zwi kszenia sprzeda y, konkurencyjno ci
firmy oraz uzyskania niezale no ci finansowej przedsi biorstwa od jednej gru-
py docelowej klientów z bran y spo ywczej. G ównym celem jest zmniejszenie
ryzyka upadku jednostki poprzez urozmaicenie róde przychodów. W tym
przypadku zostanie zastosowana dywersyfikacja koncentryczna polegaj ca na
rozszerzeniu produkcji o wyroby dla innej ga zi przemys u ni dotychczas, ale
przy zastosowaniu obecnych powi za technologicznych, logistycznych czy te
obs ugiwanego rynku.
DYWERSYFIKACJA I JEJ RODZAJE
Dywersyfikacja jest dzia aniem polegaj cym na urozmaiceniu asortymentu
produkcji czy us ug, maj cym na celu zmniejszenie ryzyka zwi zanego z pro-
wadzeniem dzia alno ci w jednej bran y. G ównym celem dywersyfikacji jest
wyrównanie strat w jednej ga zi dzia alno ci firmy zyskiem w innej. Dywersy-
fikacja ma wiele zalet:
1. Zmniejsza si ryzyko zwi zane z prowadzeniem dzia alno ci poprzez uroz-
maicenie róde przychodów.
Kup książkę Poleć książkę
5 8 | Controlling w przyk adach
2. Likwidacja jednej grupy produktów czy us ug nie ma wp ywu na stabilno
firmy w tak wielkim stopniu jak w przypadku jednej grupy produktów czy
us ug.
3. Zwi ksza si konkurencyjno firmy.
G ówne rodzaje dywersyfikacji to:
1. Dywersyfikacja horyzontalna  przedmiot dzia alno ci firmy zostaje
rozszerzony o produkty (us ugi) niewykraczaj ce poza bran e, w których
przedsi biorstwo dzia a obecnie.
2. Dywersyfikacja wertykalna  produkcja zostaje rozszerzona o dzia-
anie b d ce faz nast pn lub poprzedni wzgl dem obecnej dzia alno ci
(np. rozszerzenie dzia alno ci firmy produkcyjnej o samodzielne wytwarza-
nie pó fabrykatów u ywanych w produkcji).
3. Dywersyfikacja koncentryczna  przedsi biorstwo rozszerza swoj
dzia alno poza bran , w której funkcjonowa o do tej pory, ale przy zacho-
waniu obecnych technologii i innych procesów.
4. Dywersyfikacja niepokrewna  jednostka podejmuje dodatkowo no-
w dzia alno , ca kowicie inn ni dotychczas prowadzona.
STRATEGIA DYWERSYFIKACJI
W ramach dywersyfikacji przedsi biorstwo b dzie si stara o wej do bran y
medycznej poprzez rozszerzenie asortymentu o odzie medyczn przeznaczon
dla szpitali, klinik, prywatnych przychodni stomatologicznych i innych prywat-
nych zak adów leczniczych. W tym celu zostanie opracowana strategia dywer-
syfikacji obejmuj ca nast puj ce elementy sk adowe (rysunek 7.1):
1. Produkcja  okre lenie zada produkcyjnych dla nowej grupy wyrobów
(procesy technologiczne, dostosowanie parku maszynowego, szkolenia dla
pracowników produkcyjnych).
2. Logistyka i magazynowanie  zbadanie, czy obecny system transpor-
towy i magazynowy jest wystarczaj cy dla zapewnienia obs ugi zwi zanej
z now grup produktów.
3. Marketing  przygotowanie akcji marketingowych i promocyjnych dla
nowej grupy wyrobów oraz przygotowanie nowej oferty produktowej.
Kup książkę Poleć książkę
DYWERSYFI KACJA JAKO METODA ZWI KSZENI A SPRZEDA Y | 59
Rysunek 7.1. Sk adowe strategii dywersyfikacji
4. Sprzeda i obs uga klienta  zbadanie konkurencji w bran y odzie y
medycznej, potrzeb rynku oraz okre lenie grupy docelowej klientów.
5. Zasoby ludzkie  pozyskanie z rynku nowych pracowników (sprzedaw-
ców, technologów) maj cych do wiadczenie i wiedz na temat nowej grupy
produktów i klientów z bran y medycznej.
6. Zakupy  wskazanie przez dzia zakupów dostawców nowych materia ów,
cen materia ów oraz ich negocjacja z nowymi dostawcami.
ROLA I ZADANIA DZIA U SPRZEDA Y
W BUDOWANIU STRATEGII DYWERSYFIKACJI
Zadania stawiane przed dzia em sprzeda y, zwi zane z tworzeniem za o e stra-
tegii dywersyfikacji, s kluczowe i stanowi podstaw do okre lenia za o e po-
zosta ych elementów planu rozszerzenia dzia alno ci firmy. To w odniesieniu
Kup książkę Poleć książkę
6 0 | Controlling w przyk adach
do tej strategii dzia y: marketingu, produkcji, zakupów, logistyki i magazyno-
wania oraz zarz dzania zasobami ludzkimi b d mog y okre la swoje za o enia
i elementy strategii. Dzia sprzeda y b dzie mia do wykonania kilka podsta-
wowych zada w ramach okre lania za o e strategii rozszerzenia produkcji:
1. Zadanie 1.  badanie potrzeb rynku na wyroby typu odzie medyczna.
2. Zadanie 2.  okre lenie grupy docelowej klientów i ich podzia wed ug kry-
terium wielko ci planowanej sprzeda y czy te rodzaju stosowanej odzie y
medycznej.
3. Zadanie 3.  badanie konkurencji na rynku medycznym.
4. Zadanie 4.  wyznaczenie nowego asortymentu odzie y medycznej dla firmy.
5. Zadanie 5.  okre lenie planowanych bud etów sprzeda y oraz rentowno-
ci poszczególnych produktów i wyrobów (z pomoc dzia ów: controllingu,
produkcji, magazynowania i logistyki, zarz dzania zasobami ludzkimi i za-
kupów).
Dopiero po zako czeniu prac nad czterema pierwszymi zadaniami i przed-
stawieniu ich wyników b d mog y by okre lane kolejne za o enia strategii
w poszczególnych sferach (rysunek 7.2):
1. Produkcja  okre lenie procesu technologicznego dla nowych wyrobów,
kalkulacja kosztów ich wytworzenia.
2. Logistyka i magazynowanie  okre lenie za o e gospodarki maga-
zynowej dla nowych produktów, dostosowanie transportu oraz systemów
magazynowych do nowych indeksów.
3. Marketing  przygotowanie oferty nowych wyrobów i jej promocji skie-
rowanej do poszczególnej grupy docelowej klientów.
4. Zasoby ludzkie  okre lenie potrzeb zwi zanych z zatrudnieniem no-
wych pracowników maj cych odpowiednie do wiadczenie i wiedz doty-
cz c nowych produktów.
5. Zakupy  okre lenie listy surowców, materia ów oraz ich dostawców. Przy-
gotowanie cen materia ów, negocjacja warunków zakupowych u dostawców.
Zadanie 5. dzia sprzeda y b dzie móg zrealizowa dopiero po zako czeniu
prac nad pozosta ymi elementami sk adowymi strategii. Dzia mo e okre li
Kup książkę Poleć książkę
DYWERSYFI KACJA JAKO METODA ZWI KSZENI A SPRZEDA Y | 61
Rysunek 7.2. Zale no ci poszczególnych elementów sk adowych strategii
planowan sprzeda w nowej bran y z podzia em na wyroby i klientów, a w wy-
niku prac poszczególnych innych dzia ów nad za o eniami strategii otrzyma
cz kosztow niezb dn do okre lenia rentowno ci wyrobów czy klientów.
PLANOWANA RENTOWNO PRODUKTÓW
I GRUP KLIENTÓW
Podstaw takiej analizy jest wyliczenie dla ka dego klienta oraz produktu mar-
y na trzech poziomach. W tym celu zastosowany zostanie rachunek mar y zy-
sku  poszczególne elementy rachunku przedstawia rysunek 7.3.
Kalkulacja mar y sk ada si z nast puj cych warto ci:
1. Przychody  jest to naj atwiejsza do wyliczenia warto w ca ej kalkula-
cji mar owej. Warto sprzeda y danego produktu w analizowanym okresie
mo na uzyska z systemów ksi gowych, sprzeda owych czy te magazyno-
wych. To samo dotyczy warto ci sprzeda y do klientów.
Kup książkę Poleć książkę
6 2 | Controlling w przyk adach
SK ADNIKI KALKULACJI SPOSÓB WYLICZENIA POSZCZEGÓLNYCH SK ADNIKÓW
Przychody ze sprzeda y liczba sprzedanych produktów × cena sprzeda y
koszty bezpo rednie koszty sprzedanych produktów (materia y, wynagrodzenia, pozosta e koszty produkcji)
Mar a I poziomu przychody ze sprzeda y  koszty bezpo rednie
koszty po rednie koszty magazynowania, koszty marketingu, koszty dystrybucji produktów
Mar a II poziomu przychody ze sprzeda y  koszty bezpo rednie  koszty po rednie
koszty ogólne koszty administracji, zarz du, finansów, ksi gowo ci, HR itp.
Mar a III poziomu przychody ze sprzeda y  koszty bezpo rednie  koszty po rednie  koszty ogólne
Rysunek 7.3. Sk adniki rachunku mar y zysku
2. Koszty bezpo rednie  s to koszty wytworzenia sprzedanych produk-
tów. W sk ad tych kosztów mog wchodzi koszty materia ów zu ytych do
produkcji, energii, pracy ludzkiej oraz inne, zwi zane z produkcj . Te kosz-
ty mo na rozbi na ka dy produkt, dlatego mar a I poziomu jest okre lana
jako najbardziej dok adna.
3. Koszty po rednie  s to koszty sprzeda y, które do produktów czy te
klientów s przypisywane poprzez zastosowanie kluczy podzia u. G ówne
koszty po rednie to: koszty magazynowania, marketingu czy te dystrybu-
cji. Dotycz one obs ugi sprzeda y produktów do klientów i trudno jest je
przypisa bezpo rednio do poszczególnych produktów czy klientów.
4. Koszty ogólne  s to koszty w aden sposób niezwi zane ze sprzeda
produktów. G ówne koszty ogólne to: zarz d, finanse, ksi gowo , admini-
stracja, IT, HR. Nie maj one wp ywu na sprzeda produktów, ale s nie-
zb dne do zapewnienia prawid owego funkcjonowania przedsi biorstwa.
Do poszczególnych produktów równie przypisywane s poprzez zastoso-
wanie kluczy podzia owych (np. warto ci sprzeda y produktów).
Dla przedsi biorstwa zosta a przeprowadzona produktowa analiza mar y
(rysunek 7.4). Dla ka dego produktu wyliczono mar I, II i III poziomu oraz
okre lono procentowy udzia jego sprzeda y w ca o ci sprzeda y w przedsi -
biorstwie. Koszty po rednie i ogólne zosta y rozdzielone w stosunku do udzia-
u poszczególnych produktów w warto ci sprzeda y firmy.
SK ADNIKI KALKULACJI PRODUKT 1 PRODUKT 2 PRODUKT 3 PRODUKT 4 PRODUKT 5 PRODUKT 6 PRODUKT 7 PRODUKT 8 PRODUKT 9 PRODUKT 10 RAZEM
Przychody ze sprzeda y4 890 1 989 4 027 5 306 7 522 5 851 3 145 3 651 9 985 310 46 675
koszty bezpo rednie 1 577 1 112 1 362 3 597 7 269 1 941 2 785 848 3 333 99 23 922
Mar a I poziomu 3 313 876 2 665 1 709 253 3 910 360 2 803 6 652 212 22 753
Mar a I poziomu [%] 67,7% 44,1% 66,2% 32,2% 3,4% 66,8% 11,5% 76,8% 66,6% 68,2% 48,7%
koszty po rednie 1 186 482 977 1 287 1 825 1 419 763 886 2 422 75 11 322
Mar a II poziomu 2 127 394 1 688 422 1 571 2 491 403 1 917 4 230 136 11 431
Mar a II poziomu [%] 43,5% 19,8% 41,9% 7,9% 20,9% 42,6% 12,8% 52,5% 42,4% 44,0% 24,5%
koszty ogólne 300 122 247 326 462 359 193 224 613 19 2 866
Mar a III poziomu 1 826 272 1 441 96 2 033 2 131 596 1 693 3 617 117 8 565
Mar a III poziomu [%] 37,4% 13,7% 35,8% 1,8% 27,0% 36,4% 18,9% 46,4% 36,2% 37,8% 18,3%
Udzia w ca ej sprzeda y w przedsi biorstwie [%] 10,5% 4,3% 8,6% 11,4% 16,1% 12,5% 6,7% 7,8% 21,4% 0,7% 100,0%
Rysunek 7.4. Produktowa analiza mar y
Kup książkę Poleć książkę