18014

Odpowiedzialność w kontekście delegowania uprawnień oznacza zobowiązanie do wypełniania przydzielonych zadań i do ponoszenia konsekwencji związanych z efektem ich realizacji. Jeśli członek organizacji przyjmuje na siebie odpowiedzialność za zapewnienie realizacji pewnego zadania kierownictwo organizacji powinno umożliwić mu tę realizację. Dokonuje się tego poprzez przekazanie uprawnień . które są delegowane wraz z przekazywaniem zadania.

Uprawnienia stanowią ograniczone prawo do wykorzystywania zasobów otganizacji i do ukierunkowania wysiłków niektótych jej członków na realizacje zadań.

Uprawnienia są delegowane na dane stanowisko a nie na konkretną osobę . która w danym momencie pełni to stanowiska

Uprawnienia stanowiące ograniczone prawo do wykorzystywania zasobów i wydawania poleceń ograniczone są pewnymi granicami. Granice te są zwykle określane przez strategię, procedury, zasoby i instrukcje służbowe formułowane na piśmie lub przekazywane podwładnym ustnie. Osoby których działania wykraczają poza te granice przekraczają swoje uprawnienia nawet wówczas kiedy jest to niezbędne dla realizacji przydzielonych zadań.

Ograniczenia, którym powinny podlegać delegowane uprawnienia są często w praktyce przekraczane. Zęby zrozumieć to zjawisko należy rozpatrzeć różnice miedzy uprawnieniami a władzą.

Władza oznacza rzeczywistą możliwość działania lub wpływania na istniejącą sytuację. Można więc zatem mieć władzę nie posiadając uprawnień. Uprawnienia określają co osoba zajmująca dane stanowisko ma prawo robić. Władza określa natomiast to co może ona tzeczywiście zrobić. Władza oznacza bowiem rzeczywistą możliwość kierowania ludźmi.

W praktyce zarządzania kierownicy często wstrzymują się do delegowania uprawnień . natomiast podwładni uchylają się od brania na siebie dodatkowej odpowiedzialności.

Awersja kierowników do delegowania uprawnień ma kilka przyczyn:

1.    błędne przekonanie typu ja robię to lepiej

2.    brak zaufania do podwładnych

3.    lęk przed odpowiedzialnością za Wędy podwładnych

4.    brak efektywnego systemu kontroli

Przyczyny unikania odpowiedzialności przez podwładnych mogą być następujące:

1.    podwładny uważa często iż łatwiej zapytać przełożonego co i jak należy robić, nie samodzielnie poszukiwać rozwiązania problemu

2.    podwładny obawia się ewennialnej krytyki, która może go spotkać w wyniku popełnienia potencjalnych Wędów

3.    podwładny nie ma informacji i sposobów niezbędnych do skutecznej realizacji zadania

4.    podwładny uważa że powierzone mu zadania przekraczają już jego potencjalne możliwości ich wykonania

5.    podwładny nie ma zaufania do swoich możliwości

6.    podwładnemu nie proponuje się dostatecznej rekompensaty za prcyjęcie prcez niego zwiększonej odpowiedzialności

Dla wielu pracowników te dodatkowe obowiązki nie są sprawą pociągającą. Prceciętny członek organizacji oczekuje w sposób uzasadniony pewnego ekwiwalenm z tymłu zwiększonego wkładu pracy.

W wielu organizacjach wyrażany zamiar rozszerzenia zakresu odpowiedzialności podwładnych nie jest wzmacniany systemem motywowania , który zapewniałby im wynagrodzenie za pizyjęcie tych dodatkowych obowiązków. Badania wykazały że pracownicy mają mniejszą motywację do pracy jeśli uważają że świadczą na rzecz otganizacji więcej niż od niej otrzymują. W tej symacji brak bodźców pozytywnych do przyjęcia dodatkowych obowiązków może skutecznie zablokować próby racjonalnego podziału uprawnień. Ten ekwiwalent może występować w rożnej formie. Może to być premia pieniężna, awans, podziękowaiue, szczególny status, lepsze warunki pracy. Wszystkie te formy wynagradzania wykazały w praktyce swoja skuteczności . Równie ważne jest przy tym stworzenie przez kierownictwo organizacji systemu motywującego wszystkich kierowników z tytułu efektywnego delegowania uprawnień zgodnego z celami organizacji.

Funkcja motywowania

polega na wywołaniu w podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań . Narzędziami motywującymi są bodźce motywacyjne , któtymi dysponują kierownicy. Oddziaływujące na podwładnych w sposob negatywny lub pozytywny.

2