34393

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA.

Rozpiętość kierowania decyduje o liczbie szczebli w strukturze, a więc decyduje o długości linii komunikacyjnej. W teorii struktur jest sformułowana teza, że im mniejsza przeciętna rozpiętość kierowania, a więc im mniejsza liczba podwładnych kieruje kierownik tym liczba szczebli zarządzania jest większa, a więc struktura jest bardziej smukła. Wyróżnia się formalną, potencjalną i rzeczywistą rozpiętość kierowania. Formalna rozpiętość kierowania to liczba podwładnych formalnie podporządkowanych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Potencjalna rozpiętość kierowania to liczba osób których pracą jeden mógłby kierować w danej sytuacji. Rzeczywista rozpiętość kierowania to liczba osób których pracą kieruje przywódca lub kierownik w jednej osobie w obrębie organizacji zarówno formalnej jak i organizacji. Wyodrębniono w teorii struktur tzw. zasadę rozpiętości kierowania, która głosi że w odniesieniu do określonego szczebla zarządzania jakiejś konkretnej organizacji istnieje określona w przybliżeniu liczba podwładnych którymi kierownik tego szczebla może sprawnie kierować. Uważa się również, że im większe przedsiębiorstwo tym na ogół większa liczba szczebli zarządzania. Uważa się również, że im więcej szczebli zarządzania tym dłuższa droga komunikacji kierownictwa z bezpośrednimi wykonawcami. Wytwarza się również zjawisko skracania i powtarzania na każdym szczeblu zarządzania przekazywanych informacji. Prowadzi to do mimowolnego a nieraz i świadomego zniekształcenia, modyfikacji i transformacji informacji. W konsekwencji powoduje to zmniejszenie sprawności przedsiębiorstwa. W teorii struktur powoduje się zmniejszenie redundacji poprzez zwiększenie formalnej i rzeczywistej rozpiętości kierowania. W zależności od rozpiętości kierowania decydującej o liczbie szczebli zarządzania wyróżnić można dwa przeciwstawne typy struktury organizacyjnej:

. smukła charakteryzuje się małą rozpiętością kierowania a przez to wielością szczebli zarządzania:

• płaska o dużej rozpiętości kierowania charakteryzuje się małą liczbą szczebli zarządzania.

W strukturze płaskiej z powodu mniejszej liczby szczebli zarządzania przepływ informacji jest szybszy i sprawniejszy, następuje przez to zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich wykonawców a przez to następuje skrócenie długości pionowych kanałów informacyjnych dzięki czemu informacje nie ulegają większym zniekształceniom. Koszty administracyjne struktur płaskich są większe z powodu mniejszej liczby stanowisk kierowniczych. Duża liczba podwładnych w strukturach płaskich nie sprzyja bezpośrednim    kontaktom przełożonych z podwładnymi co wymaga    bardziej

samodzielnej pracy podwładnych a tym samym zatrudnianie pracowników o wyższych kwalifikacjach. Struktura płaska również nie wymaga takiego zakresu działań koordynacyjnych jak struktury smukłe bo np struktura smukła może wyglądać następująco: Dyrektor zastępca dyrektora d/s technicznych główny inżynier (szef produkcji) kierownik zakładu zastępca kierownika zakładu (kierownik techniczny) kierownik wydziału kierownik oddziału starszy mistrz brygadzista robotnicy. Wrażliwość struktur płaskich na uszkodzenie poszczególnych elementów struktury jest mniejsza niż struktur smukłych. Reorganizacja, jej częstotliwość jest na ogół tym większa im więcej szczebli zarządzania posiada dana struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Jednym ze sposobów ograniczenia nadmiernej szczeblowości zarządzania jest stosowania tzw. bezwydziałowej struktury organizacyjnej.    W małych i średnich jednostkach

produkcyjnych o dość prostym procesie technicznym zamiast cztero szczeblowego systemu zarządzania zakład wydział oddział stanowisko robocze tworzy się tzw. strukturę 3 szczeblową poprzez wyeliminowanie szczebla wydziału. Powoduje to zbliżenie wyspecjalizowanych odcinków produkcyjnych kierowanych bezpośrednio przez mistrza do kierownictwa przedsiębiorstwa. Powoduje to spłaszczenie struktury. Scentralizowanie funkcji administracyjnych zarządzania w komórkach funkcjonalnych zarządu przedsiębiorstwa lub w komórkach funkcjonalnych podporządkowanych kierownikowi zarządzania. Obniżenie kosztów zarządzania. Wzmocnienie stanowiska mistrza jako bezpośredniego przełożonego.

PROCES ZARZĄDZANIA I PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ.