38606

wykonane w zakładach Western Electric, położonych w pobliżu Chicago (eksperyment w Hawthorne). Rozpoczęły się one od próby ustalenia wpływu jakości oświetlenia stanowiska pracy na osiągane przez robotnika wyniki, co - jak pamiętamy - stanowiło szczególny obiekt zainteresowania Taylora i jego kontynuatorów (F. i L. Gilbrethowie).

E. Mayo jednak doszedł do zupełnie nieoczekiwanych rezultatów.

W trakcie badan robotników podzielono na dwa rodzaje grup: grupy doświadczalne oraz grupy kontrolne. W grupach doświadczalnych stosowano różne oświetlenie, w kontrolnych natomiast utrzymywało się ono na niezmienionym poziomie. Uzyskane wyniki były początkowo trudne do zrozumienia i interpretacji. Gdy w grupach doświadczalnych zmieniano rodzaj oświetlenia - zgodnie z przewidywaniami - rosła wydajność pracy. Ale rosła ona także wtedy, gdy jakość oświetlenia pogarszała się. Co więcej, wydajność wzrastała także w grupie kontrolnej, mimo że nie poddawano jej żadnym zmianom natężenia światła. Wysunięto stąd hipotezę, że coś więcej poza oświetleniem musi wpływać na wydajność pracy.

Dalszy etap badali, w którym uwzględniono m in. wpływ takich czynników, jak zwiększenie wysokości płac, wprowadzenie przerw na wypoczynek, skrócenie dnia i tygodnia pracy itp. doprowadziły badaczy do zupełnie nieoczekiwanych wniosków.

Doszli oni mianowicie do przekonania, że żaden z czynników natury techniczno fizjologicznej.

do których tak wielką wagę przywiązywali klasycy, nie ma - z punktu widzenia wzrostu wydajności pracy - zbyt istotnego znaczenia. Znaczenie takie ma natomiast złożony i uwarunkowany wzajemnie zespół przyczyn, mający swoje źródło w zainteresowaniu robotnikiem i jego różnorodnymi potrzebami. Wśród owych potrzeb szczególnie ważna okazała się potrzeba akceptacji ze strony zwierzcluiików. Otóż w trakcie trwania eksperymentu osoby wchodzące w skład zarówno grup eksperymentalnych jak i kontrolnych poczuły się niejako dowartościowane tym. że stały się obiektem naukowych badań. To właśnie spowodowało ich wyższą wydajność pracy. Realizatorzy eksperymentu wyciągnęli stąd generalny wniosek, że robotnicy pracują lepiej, gdy kierownictwo troszczy się o nich, dba o ich dobrobyt i poświęca im możliwie wiele uwagi. Zjawisko to przeszło do historii badań nad organizacją pracy jako tzw. efekt Hawthorne .

Mayo oraz jego współpracownicy (F. Roetlilisberger i W. J. Dickson) doszli też do wniosku, że grupy nieformalne, a więc tworzone nie - “odgórnie" przez kierownictwo zakładu, a konstytuujące się spontanicznie na zasadzie wspólnych upodobań i zainteresowali, przyjaźni i zaufania itp.. także wywierają duży wpływ na wydajność pracy. Stawiają one członkowi danej grupy pewne wymagania, którym stara się on na ogół sprostać. Realizatorzy eksperymentu ustalili, iż owe wymagania i naciski grupy działają zazwyczaj silniej, niż żądania formalnego kierownictwa zakładu pracy.

E. Mayo uznał na tej podstawie, że przyjętą przez klasyków koncepcję człowieka ekonomicznego, tj. działającego w celu osiągnięcia w pracy wyłącznie materialnych, osobistych korzyści, trzeba zastąpić koncepcją człowieka społecznego. Było to stwierdzenie doniosłe, bo wyznaczało ono nowe obszary badań i wskazywało nowe sposoby organizacyjnego myślenia i działania. O ile klasycy traktowali zagadnienia organizacji i kierowania ludźmi jako problem przede wszystkim organizacyjno - techniczny, to E.

Mayo doszedł do przekonania, że jest to problem głównie społeczny. Miało to ważne konsekwencje nie tylko dla pracy kierowników, ale także dla poszukiwania najbardziej skutecznych sposobów ich kształcenia. Uświadomiło reprezentantom teorii i praktyki organizacyjnej, że obok umiejętności technicznych osobom kierującym pracą innych ludzi potrzebne są także umiejętności komunikowania się. przekonywania i dyskusji, wpływania na ludzkie postawy i zachowania itp. słowem także pewne umiejętności pedagogiczne.