117043

wyspecjalizowanych techników i specjalistów, którzy robią pierwszy krok na stanowiska menedżerskie.

Równocześnie fakt, że firmy podejmują działania i opracowują progr amy pomocy dla menedżerów, szczególnie w początkowym i środkowym okresie kariery, nie zwalnia ich od odpowiedzialności za samych siebie. Menedżerowie, którzy radzą sobie samodzielnie i skutecznie z problemami wynikającymi w trakcie robienia kariery zawodowej mają większe szansę zminimalizowania ryzyka przyśpieszonego „starzenia się zawodowego" i stania się zbędnymi.

7.4.3 Okres przedemerytalny

Wiele przedsiębiorstw nie radzi sobie z problemami pracowników w okresie przedemerytalnym, nie posiada programów przygotowania ich do „miękkiego" przejścia na emeryturę. Doradztwo i programy szkoleniowe mogą uczynić przejście z okresu zatrudnienia do okresu emerytalnego znacznie łagodniejszym. Przykładem może być IBM, który umożliwił swoim pracownikom w okresie 3 lat poprzedzających przejście na emeryturę zdobycie nowych umiejętności, np. prowadzenia smali businessu czy wykonywania nowych zawodów gdyby, zwłaszcza przy wcześniejszym przejściu na emeryturę, chcieli być dalej czynni zawodowo.

7.5. Planow anie kariery’ I ścieżki kariery

Wielu pracowników zastanawia się, co będą robić za 10 lat, gdzie dojdą w liierarchii służbowej. Zastanawiają się również co zrobić, aby osiągnąć zgodny z ich aspiracjami szczebel hierarclui. Jest to forma indywidualnego myślenia o karierze, która powinna być wsparta działaniami ze strony instytucji, określanymi jako planowanie kariery pracownika. Planowanie kariery jest próbą połączenia indywidualnych aspiracji pracownika z możliwościami, jakie w tym zakresie ma firma. Przez ścieżkę kariery rozumie się z kolei sekwencję kolejnych stanowisk, jakie musi objąć jednostka, aby dojść do stanowiska zgodnego z jej aspiracjami (ta sekwencja musi oczywiście mieścić się w możlnvościach firmy).

Obydw^ra procesy: planowania kariery i ustalania ścieżki kariery są ze sobą powiązane. Planowanie obejmuje identyfikacje środków’, przy pomocy których osiągnąć można punkt docelowy. Ścieżka kariery jest natomiast jednym ze środków’ do osiągnięcia celu. Odpowiedzialność za przebieg kariery powinna być równo rozłożona na pracownika i firmę. Jednostka musi określić swoje aspiracje i możliwości. Korzystając z doradztwa (psychologa, specjalisty’ od zarządzania zasobami ludzkimi) musi również uświadomić sobie, jaki rodzaj szkolenia i kierunek rozwoju indywidualnego jest niezbędny dla jej ścieżki kariery. Firma musi z kolei

iLstalić swoje potrzeby i możliwości. Planując zapotrzebowanie na kadry musi zapewnić informację i możliw^rość szkolenia sw^roim pracowiiikom, którzy weszli na ścieżkę kariery [4] Firmy, takie jak Nabisco, GulfOil, Exxon używają programów rozwoju kariery do wyłonienia pracow^rmków szczególnie utalentowanych, którzy następnie są szybko awansowani lub przesuwani na inne odpow iedzialne stanowiska. Wiele firm ogranicza doradztwo w zakresie karieiy tylko do menedżerów i specjalistów. Wiele innych, takich jak np IBM, GE, GulfOil zapewnia doradztwo zarówno menedżerom, jak i pracownikom wykonawczym.