117123

wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.

Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczności podjęcia decyzji - tj. musi być jakiś bodziec, który uruchomi proces decyzyjny.

W przypadku wadliwego funkcjonowania sprzętu menadżer musi zdecydować, czy podjąć naprawę, czy wymianę. Menadżer musi szybko podjąć decyzję o właściwym kierunku działalna. Menadżer, który musie zdecydować w jaki sposób zainwestować nadwyżkę środków, staje przed pozytywną syniacją decyzyjną. Menadżer musi sobie wyrobić pełne zrozumienie problemu, jego przyczyn, a także jego powiązaiua z innymi czynnikami.

Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu symacji decyzyjnej kolejnym krokiem jest identyfikacja skutecznych alternatywnych sposobów działania. Ogólnie rzecz biorąc, dobrze jest opracować zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze, innowacyjne warianty. Na ogół im ważniejsza decyzja, tym więcej uwagi przykłada się do opracowania wariantów.

Trzecim krokiem jest ocena wariantów. Każdy wariant należy oceniać w kategorii wykonalności wystarczalności i skutków. Przede wszystkim należy zapytać, czy dany wariant jest wykonalny i następnie czy jest prawdopodobny i czy da się zrealizować w praktyce. Dla małej firmy walczącej z przeciwnościami losu wariant wymagający ogromnych nakładów finansowych prawdopodobnie me wchodzi w    ogóle

w rachubę. Inne warianty mogą być niewykonalne z uwagi na bariery prawne. Z kolei ograniczoność zasobów ludzkich, rzeczowych i informacyjnych może uniemożliwić praktyczną realizację innych wariantów. Mimo. iż wiele wariantów nie jest w stanie sprostać potrójnemu sprawdzianowi wykonalności, wystarczalności i możliwych do przyjęcia następstw, na placu boju może jednak pozostać jeszcze kilka wariantów. Wybór najlepszego z nich jest sednem procesu decyzyjnego. Po dokonaniu wyboru menadżer musi wdrożyć wybrane rozwiązanie.

Ostatiu krok to ocena skuteczności decyzji, tj. powinni się upewnić że wybrany wariant shiży realizacji pierwotnie wytyczonego celu.

Grupowe podejmowanie decyzji - W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy INTERAKTYWNE, DELFICKIE. NOMINALNE Grupy interaktywne - jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze lub stałe komitet)'. Członkowie grupy rozmawiają spierają się, uzgadniają tworzą wewnętrzne koalicje itd. Na koniec po pewnym okresie rozważań podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu.

Grupy dełfiekie - jest wykorzystywana do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię . wyrażona w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i “uśrednienie” otrzymanych poglądów.

Grupy nominalne - inna pożyteczna technika wykorzystywana do podejmowania decyzji. Są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązali i pomysłów.

Na początek menadżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie tej grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązali. Przedstawiają swoje pomysły. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Następnie głosują. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce, stanowi decyzję grupy.

Korzyści ^lipowego podejmowania decyzji:

1)    jest więcej informacji i więcej wiedzy;

2)    może powstać więcej wariantów;

3)    prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji;

4)    może dojść do poprawy w porozumiewaniu się; S) pojawiają się lepsze decyzje

Wady grupowego podejmowania decyzji:

1)    proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny;

2)    mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania;

3)    gnipa może zostać zdominowana przez jedną osobę;

4)    może pojawić się myślenie grupowe SZKOŁA BEHAWIORALNA

HOMO SOCIUS - Twórcą tej szkoły był E.Mayo -przeprowadzał on eksperymenty w zakładach Hawtroma, m in. obserwował wydajność pracowników, którym zmieniono oświetlenie miejsca pracy oraz tych. którzy pracowali w nie zmienionych warunkach.

Ku zaskoczeniu wszystkich wzrosła wydajność obu grup pracowników. Mayo stwierdził rówiueż. że hidzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących    się

w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe gnipy nieformalne przekształcić w grupy formalne.

Spojrzenie behawioralne kładło nacisk na indywidualne postaw)' i zachowania oraz na procesy grupowe. dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.

A. MASLOW - był twórcą teorii potrzeb. Podstawowym założeniem tej teorii było twierdzenie, iż troska menadżerów o pracowników doprowadza do wzrostu zadowolenia, które z kolei przyniesie wzrost wydajności Maslow sklasyfikował potrzeby ludzkie, począwszy od potrzeb socjalnych po społeczną akceptację.

Mc GREGOR - był twórcą teorii "X i Y”, która jest odzwierciedleniem postrzegania pracownika przez pryzmat pozytywny "Y” i negatywny”. Nie należy postrzegać pracownika wyłącznie negatywnie lub