118086

•    Luka niedoboru

9.    Dodatkowo należy rozróżnić lukę operacyjną od strategicznej. I .uka operacyjna może zostać zamknięta przy zachowaniu dotychczasowych zasobów i rynków zbytu, natomiast do wypełnienia luki strategicznej konieczne są nowe produkty lub rynki.

•    Jeżeli prowadzi się firmę trzeba mieć pewną wizję rozwoju, a nie myśleć, jakoś to będzie.

10.    W metodach scenariuszowych na podstawie analizy obecnej sytuacji przyjmowane są założenia dotyczące sytuacji w przyszłości. Charakteiystyczne dla tych metod jest:

•    Uw zględnianie efektów zakłóceniow ych, (czyli występujących nagle nieprzewidywalnych czynników, które wpływają na rozwój sytuacji i są impulsem nadającym nowy przebieg zdarzeń)

•    Określanie alternatywnych, rów nolcgle rozwijanych obszarów przyszłości

(scenariuszów)

•    Dokumentowanie każdego kroku postępowania, (dzięki czemu scenariusze mogą być stale analizowane i przekształcane)

11.    Metody scenariuszow e:

•    Ilościowe

•    Jakościowe

12.    Scenariusze:

•    Ekstrapolacyjne

•    Antycypacyjne

13.    Typy scenariuszy:

•    Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa

•    Scenariusze otoczenia przedsiębiorstwa optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy (wrzuca się trendy o małym prawdopodobieństwie, ale o dużej sile rażenia), najbardziej prawdopodobny)

14.    Analiza otoczenia konkurencyjnego polega na określeniu aktualnych i przyszłych relacji zachodzących między danym przedsiębiorstwem a przedsiębiorstwami i instytucjami, które z nimi konkurują lub współdziałają.

15.    Najbliższym otoczeniem przedsiębiorstwa jest sektor (inaczej przemysł, branża, w której firma działa)

16.    Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu.

17.    Istotą formułowania strategii konkurencyjnej jest odniesienie przedsiębiorstwa do jego otoczenia, które obejmuje zarówno siły ekonomiczne i społeczne.

•    Podstawowy archetyp analizy otoczenia konkurencyjnego stanowi od lat model pięciu sił napędowych konkurencji wewnątrz sektora, którego autorem jest M. E. Porter.

18.    Model pięciu sil Portera:

•    Potencjalni wchodzący - groźba nowych wejść

•    Dostaw cy - siła przetargowa dostawców

•    Konkurenci w sektorze - rywalizacja miedzy istniejącymi firmami

•    Naky wcy - siła przetargu nabywców

•    Substytuty - groźba substytucyjnych wyrobów lub usług

19.    Wszystkie pięć sił łącznie wyznacza natężenie konkurencji w danym sektorze i jego rentowność, a najmniejsze siły mają decydujący wpływ na formułowanie strategii.

•    Groźba wejścia do danego sektora zależy od istniejących barier wejścia, których źródłem są ekonomia skali, zróżnicowanie wyrobów, potrzeby kapitałowe, dostęp do kanałów

2