113179

bowiem uprawnień do koordynacji ich współdziałania. Uprawnienia takie ma natomiast naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa, któremu podlegają piaty. W tej sytuacji obowiązki koadynacyjne związane z realizacja projektu musi przejąć naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. Zazwyczaj powołuje specjalną komórkę sztabową bezpośrednio mu podporządkowaną w celu świadczenia pomocy w zakresie zarządzania projektem. Mogą one realizować wyłącznie zadania planistyczne, koadynacyjne i kontrolne. Decyzje związane z realizacją projektów i uprawnienia rozkazodawcze z nich wynikające zachowuje instancja kierownicza, której podpaządkowane są komórki sztabowe.

Włączenie naczelnego kierownictwa do koadynacji projektów ma zarówno zalety jak i wady. Zaletą takiego rozwiązania jest dobre rozeznanie kierownictwa w problemach związanych z realizacją projektów i udział w najważniejszych procesach decyzyjnych dotyczących projektów. Wadą jest obciążenie naczelnego kierownictwa problemami operatywnymi realizacji projektów.

Struktury zawierające w sobie kombinację projektów i funkcji są odpowiednie dla przedsiębiastw. które realizują projekty umożliwiające kazystanie ze wspólnych zasobów ludzkich hib materialnych. Sytuacja taka pojawia się wówczas, gdy realizowane projekty są stosunkowo krótkotrwałe, a ich zróżnicowanie techniczne-niewielkie np. przedsiębiorstwa robót publicznych ulokowane na rynkach regionalnych i oferujące stosunkowo standardowe usługi.