53214

dotyczących wspólnego projektu lub wspólnej działalności. Każda decyzja, aby mogła stać się operacyjna, wymaga zgody wszystkich przedsiębiorstw partnerskich. W aliansie jedna strona w zasadzie nie ma możliwości narzucić rozwiązania drugiej. Z samej istoty współpracy wynika, że negocjowanie musi być jednym z ważnych elementów zarządzania aliansami.

Alianse mogą przybierać bardzo różne formy - od umów o współpracy, licencji,

franchisingu, poprzez częściowe wykupy udziałów, aż do tworzenia odrębnych jednostek w postaci spółek joint ventute.

Jena z cech tego typu współdziałania wiąże się z potencjalnie konfliktowym charakterem interesów i celów, których dotyczy. Przedsiębiorstwa partnerskie pozostając niezależnymi, pilnują w rzeczywistości W odpowiedzi własnych interesów i celów. Mimo to dochodzą one do uzgodnienia wspólnych celów bardziej lub mniej precyzyjnych, które właśnie stają się celami, dla realizacji których alians został utworzony. Te wspólne cele są jednak tylko celami częściowymi dla każdego z partnerów i czasami mogą wchodzić w konflikt z podstawowymi interesami tego lub innego alianta.

Cechy specyficzne aliansów strategicznych (wielość centrów decyzyjnych, nieustanne negocjacje, konflikt interesów) nieuchronnie czynią ze współpracy nietrwałą formę zbliżenia między przedsiębiorstwami. Stwierdzenie to potwierdzają liczne badania statystyczne. Jeden ze znanych specjalistów w tej dziedzinie, K.R. Havrjan, po analizie 880 przypadków aliansów odkrył, że tylko 40% z nich przekracza cztery lata istnienia i że mniej niż 15% trwa ponad dziesięt lat. Inni badacze wykazali, że ponad jedna trzecia aliansów doświadcza poważnych trudności w trakcie pierwszych dwóch lat istnienia. Inne jeszcze badania wskazują, że ponad 50% spółek joint ventures wspólnie zarządzanych znika lub przechodzi głęboką restrukturyzację poniżej pięciu lat od momentu ich utworzenia.²

B. Garrette, J.P. Dussauge „Strategie aliansów na rynku’ Paltex, Warszawa 1996, s. 26