wymień, podaj - 2 pkt; omów, wyjaśnij - 4 pkt

kolokwium - 3 pytania za 2 pkt + 2 pytania za 4 pkt (zaliczenie od 7 pkt)

1. Podaj istotę strategii dyferencjacji.

Strategia dyferencjacji polega na rozbudowywaniu asortymentu przedsiębiorstwa i różnicowaniu jego programów marketingowych, co ma doprowadzić do uzyskania statusu lidera w danej kategorii produktu. Wyróżniona marka, szczególnie przy zachowaniu niewygórowanej ceny, jest często preferowana przez nabywców.

2. Wyjaśnij co oznaczają symetryczne i asymetryczne bariery mobilności sektora - podaj przykłady w tym zakresie.

Symetryczne bariery mobilności sektora oznaczają, że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie określonej umiejętności lub zasobów. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. Przykład: w sektorze linii lotniczych między grupą przewoźników lokalnych a regionalnych istnieją symetryczne bariery mobilności, ponieważ obie te grupy opierają się na takich samych: sprzęcie i technologii obsługi. Natomiast między przewoźnikami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne bariery mobilności - przewoźnik krajowy może wejść do grupy przewoźników regionalnych, ale operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna - potrzebne są zupełnie inne zasoby i umiejętności, doświadczenie międzynarodowe, wysoko wykwalifikowany personel, specjalne zezwolenia i in.

3. Co to jest segment strategiczny.

Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej. Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów.

4. Co oznaczają wysokie i niskie bariery wejścia - podaj przykłady w tym zakresie.

Wysokie bariery wejścia to komfortowa sytuacja dla przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze. Oznaczają one, że trudno jest wejść nowym wyrobom i substytutom do tego sektora. Niskie bariery wejścia oznaczają z kolei, że łatwo jest wejść nowym wyrobom i substytutom do danego sektora. Do najważniejszych barier wejścia należą: ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka jakość wyrobów, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne.

5. Przedstaw krytykę szkoły planistycznej.

1. w rzeczywistych organizacjach menedżerowie działają inaczej, niż to zakłada szkoła:

1. zaangażowanie i przekonanie do procesu planowania są bardzo ograniczone; proces planowania jest przeważnie scentralizowany i odizolowany od wykonawców

2. planowanie ogranicza elastyczność działania firmy, narzuca gotowy schemat postępowania

3. rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu

2. zachowania postulowane przez szkołę byłyby po prostu szkodliwe:

1. organizacje działają w zmiennym otoczeniu, zaś planowanie zakłada determinizm rzeczywistości przez przewidywanie stanu otoczenia za pomocą zbudowanych prognoz - proces budowania strategii nie może mieć deterministycznego charakteru

2. rozdzielenie w procesie planowania etapu budowania strategii od operacyjnego wdrożenia (rozdzielenie menedżerów od wykonawców) jest konfliktogenne i ogranicza efektywność działania firmy

3. planowanie poprzez swój sformalizowany charakter niszczy kreatywność i intuicję uczestników organizacji, które są potrzebne do budowy strategii

6. Omów strategie prowadzące do sukcesu firmy, które proponują przedstawiciele szkoły pozycyjnej.

Przedstawiciele szkoły pozycyjnej uważają, że istnieją 2 fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy:

1. strategia minimalizacji kosztów - ma to umożliwić taką obniżkę ceny produktów, która przyciągnie klientów; obniżkę kosztów można osiągnąć poprzez: eliminację kosztów zbędnych (nieproduktywnych) w sferze produkcji, ograniczenie kosztów stałych (w grupie kosztów wydziałowych i ogólnego zarządu), zwiększenie skali wytwarzania, podniesienie wydajności pracy i innowacyjności produktu

2. strategia zróżnicowania (strategia przywództwa jakościowego) - polega na wytwarzaniu unikalnego wyrobu lub świadczenia atrakcyjnej usługi; strategia ta opiera się na założeniu, że istnieją grupy klientów, którzy są zainteresowani dobrą, wyróżniającą się marką, nie zaś produktem popularnym i standardowym

7. Wyjaśnij co wykorzystuje się w celu oddzielenia dużego i małego udziału w rynku oraz pola o wysokim i niskim tempie wzrostu w modelu BCG.

Linia oddzielająca pola o dużym i małym udziale w rynku przebiega przez punkt obrazujący udział w rynku najgroźniejszego konkurenta. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. Dominującą pozycję w danym sektorze mają więc te produkty, których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1.

Linię oddzielającą pola o wysokim i niskim tempie wzrostu można wyznaczyć na 3 sposoby:

1. 10 % - arbitralne wyznaczenie początkowo proponowane

2. stopa wzrostu dochodu narodowego brutto - wiąże się z obecną koniunkturą gospodarczą kraju

3. średnia dynamika wzrostu danego sektora w danym roku - może być stosowana przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu

Powyżej linii znajdują się produkty, których sprzedaż w badanym okresie jest bardziej dynamiczna niż przeciętna.

8. Przedstaw sposoby wyrażania wymiaru na osi OX i OY macierzy BCG.

Macierz BCG jest określona przez 2 współrzędne:

1. relatywny udział w rynku (oś OX) - przedział zazwyczaj od 10 do 0, do obliczania tej wielkości stosowane są 2 rodzaje wskaźników (są one geometrycznie odwzorowane na skalę logarytmiczną):

- stosunek przychodów ze sprzedaży określonego produktu badanej firmy do głównego konkurenta

- stosunek przychodów ze sprzedaży określonego produktu badanej firmy do 3 głównych konkurentów

2. stopę wzrostu rynku/sprzedaży (oś OY) - tempo wzrostu sprzedaży -2 przedziały: od -10% do +20% i od 0% do 20%, przedziały te można poszerzać w zależności od przeciętnych wyników osiąganych w danej branży; zamiast stopy wzrostu rynku można stosować np. dynamikę sprzedaży.

9. Podaj etapy postępowania przy tworzeniu grup strategicznych.

1. identyfikacja jak największej liczby kryteriów, które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze

2. sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa

3. wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej

4. narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnie do jej wielkości (kryterium jest udział w sprzedaży danej grupy strategicznej)

10. Podaj pełną definicję grupy strategicznej.

Podzbiór przedsiębiorstw wyodrębnionych z sektora, które charakteryzują się tym, że stosują tę samą lub podobną strategię. Podobieństwo przedsiębiorstw jest określone przez tzw. wymiary strategiczne (specjalizacja, marka, rodzaj kanałów dystrybucji, jakość wyrobu, integracja pionowa, koszty, polityka cenowa), które stanowią determinanty opisujące działalność i strategie występujące w sektorze.

11. Wskaż determinanty aspektu podmiotowego zarządzania strategicznego.

1. formalizacja organizacyjno-prawna wyodrębniona z instytucji zarządzania strategicznego

2. kompetencje menedżerskie naczelnego kierownictwa firmy i SJG

3. specjalizacja zawodowa kadry pracowniczej komórek funkcjonalnych ds. strategicznych

4. zasady zarządzania strategicznego

5. uprawnione role centrali w opracowaniu strategii firmy (ratunkowej, olimpijskiej, nabywania przedsiębiorstw, ekspansji rynkowej, kształtowania kompetencji i kultury, kontroli wyników)

6. pragmatyka zarządzania odniesiona do naczelnego kierownictwa firmy i SJG

7. efektywność zarządzania (zdolność rozwojowa firmy i SJG, zdolność kierowania/kadry menedżerskiej)

12. Przedstaw krytykę szkoły pozycyjnej.

1. szkoła pozycyjna jest zbyt racjonalna

2. pojęcia nieostre, takie jak intuicja menedżera, szczęście, uczenie się, są jej prawie obce - a jednak menedżerowie uczą się, doskonalą swoje umiejętności formalne, a także budują intuicję, opierając się na kolejnych zdarzeniach i decyzjach

3. dobrze zoperacjonalizowane recepty na sukces - problem czy menedżer będzie wiedział jak jej użyć i jak użyć jej narzędzi, a jeżeli recepty są proste to jak można mówić o trwałej przewadze konkurencyjnej

4. przewaga na bazie kosztów lub zróżnicowania, ale często brak oczywistej drogi jak dojść do tego, a jeżeli my możemy zmniejszyć koszty to inni też mogą

5. sukces jest kojarzony jedynie jako pozycja lidera, a to ogromne ograniczenie (nie zawsze pozwoli na to otoczenie, wizja, kadra, czy pracownicy)

6. krótkookresowy sukces

13. Wyjaśnij co powoduje rozproszenie sektora.

Rozproszenie sektora jest spowodowane różnicowaniem strategii. Zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora jest podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne to: jakość wyrobu, wykorzystywane technologie, specjalizacja asortymentowa, ceny produktu, koszty produkcji, zakres obsługiwanego rynku, rodzaj klientów, sieć dystrybucji, integracja pionowa, integracja pozioma.

14. Wskaż determinanty aspektu dynamicznego zarządzania strategicznego.

Aspekt funkcjonalny:

1. zasady zarządzania strategicznego

2. zakres funkcji systemu zarządzania strategicznego ze względu na przyjętą misję i cele przedsiębiorstwa

3. procesy i procedury zarządzania przedsięwzięciami strategicznymi w zakresie: organizacji firmy, produkcji globalnej, inwestycji, marketingu, rozwoju personalnego i innych

Aspekt instrumentalny:

1. analiza strategiczna

2. diagnostyka ekonomiczna i organizacyjna

3. zasady alokacji środków finansowych

4. modele stosowania instrumentów finansowych

5. techniki negocjacyjne

6. metody prognozowania gospodarczego

7. rachunki decyzyjne w zakresie podstawowych problemów strategicznych (rozwoju struktury organizacyjnej, wyboru dziedziny gospodarowania, realizacji projektów inwestycyjnych, ustalania cen i preliminarzy kosztów itd.)

8. metody planowania strategicznego

9. procedury koordynowania programów i planów

10. techniki zarządzania (przez: cele, wyniki, wyjątki; zarządzanie systemowe i inne)

11. reengineering

12. metody kontroli strategicznej

15. Przedstaw pełną klasyfikację metod analizy strategicznej.

1. metody analizy otoczenia:

1. analiza trendów

2. metoda delficka

3. analiza luki

4. metody scenariuszowe

5. analiza „pięciu sił” Portera

6. profil ekonomiczny sektora

7. punktowa ocena atrakcyjności sektora

8. ocena potencjału globalizacyjnego sektora

9. mapa grup strategicznych

1. metody zintegrowane:

1. analiza SWOT

2. pozycjonowanie strategiczne

3. krzywa doświadczeń

4. metody portfelowe

2. metody analizy przedsiębiorstwa:

1. cykl życia produktu i technologii

2. analiza kluczowych czynników sukcesu

3. bilans strategiczny

4. analiza łańcucha wartości

16. Na czym polega strategia żniw?

Polega na równoczesnym prowadzeniu polityki stopniowego wycofywania się i wykorzystywania silnych stron. Firma nie podejmuje nowych inwestycji, ale ogranicza je i wykorzystuje wszystkie swoje silne strony dla podwyższenia cen w celu zwiększenia sprzedaży. Działania strategiczne mogą również dotyczyć:

1. zmniejszenia liczby modeli

2. ograniczania liczby wykorzystywanych kanałów dystrybucji

3. pozbywania się drobnych klientów

4. obniżania poziomu obsługi pod względem terminów dostaw (zapasy), szybkości napraw czy usług sprzedażowych

Bez silnych stron firmy (np. marka, image), takie działania jak podwyższanie cen, obniżanie jakości, zaniechanie reklamy mogą spowodować poważny spadek sprzedaży.

17. Przedstaw graficznie portfele nieprawidłowe.

Gierszewska str. 209, rys. 34

1. portfel schyłkowy - zrównoważony, może generować wysokie przychody, ale jest nierozwojowy

2. portfel młodzieńczy - rozwojowy, ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego

18. Co to jest analiza strategiczna?

Analiza strategiczna to postępowanie badawcze, którego celem jest z jednej strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, z drugiej zaś wytyczenie praktycznie możliwych kierunków dalszej działalności, w związku z zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu. Analiza strategiczna koncentruje się głównie na funkcji diagnostycznej, odniesionej zarówno do czynników otoczenia, jak i działalności samej firmy, w wyraźnie zaś mniejszym stopniu dotyczy projekcji restrukturyzacji rozwoju.

19. Wymień kluczowe czynniki sukcesu w zależności od etapu cyklu życia sektora.

1. narodziny - technika i technologia

2. rozwój - obecność (zakorzenienie) na rynku

3. dojrzałość - wielkość produkcji (produktywność)

4. schyłek - koszty

20. Przedstaw interpretację ukośnej linii strategicznej (trajektorii) macierzy ADL.

Trajektoria strategiczna to przebieg rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycją marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. Rzadszym przykładem jest utrzymywanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora.

21. Omów model 5P i 4F.

Model „5 P” obejmuje czynniki:

- rywalizację między istniejącymi firmami

- siłę przetargową dostawców

- groźbę nowych wejść

- siłę przetargową nabywców

- groźbę substytucyjnych wyrobów lub usług

Czynniki te można również podzielić na:

- wewnątrzsektorowe - badanie sektora jest ukierunkowane na ocenę jego struktury: liczby konkurentów, ich aktualnej pozycji, zdolności rozwojowej i stosowanej strategii

- pozasektorowe - analiza koncentruje się na problemie możliwości kooperacyjnych z dostawcami, skuteczności strategii ewentualnych aliansów z firmami zaklasyfikowanymi do „potencjalnych wchodzących” lub „substytutów”

Model „4 F”:

- Focus - skupienie się na sprawach rozwoju firmy

- First - zajęcie czołowej pozycji w innowacjach i rywalizacji między firmami

- Fast - szybkie przekształcenie struktur, procedur i zadań, odpowiednio do sytuacji zewnętrznych i wymogów otoczenia

- Flexibility - elastyczność działania

22. Wymień kryteria oceny istniejących lub projektowanych strategii zarządzania.

1. kryteria uniwersalne - główne wskaźniki kondycji ekonomiczno-finansowej firmy - ocena: rentowności, płynności finansowej, aktywności gospodarczej, wypłacalności (poziomu zadłużenia i zdolności przedsiębiorstwa do obsługi długu), rynkowej wartości akcji i kapitału; a ponadto wskaźniki wartości dodanej i mierniki agregatowe

2. kryteria specyficzne: wskaźniki efektywności inwestycji, opłacalność wdrażania innowacji, wskaźniki internacjonalizmu i globalizacji, stopień zorganizowania, miary systemowe (współmierność, ograniczoność, spójność adaptacyjność, elastyczność, stabilność), niezawodność, zdolność konkurencyjna, zdolność rozwojowa firmy

23. Wyjaśnij co to są strategie relacyjne.

Istotą strategii relacyjnych jest istnienie uprzywilejowanych relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwo z wybranymi partnerami ze swego otoczenia. Strategie relacyjne są przeciwstawiane strategiom konkurencji.

24. Wymień i omów czynniki kształtujące poziom rywalizacji branż.

1. bariery mobilności wewnątrzsektorowej:

1. niskie oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej

2. wysokie oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy

3. symetryczne oznaczają, że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie określonej umiejętności lub zasobów

4. asymetryczne oznaczają, że zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy

25. Omów dowolny model zarządzania strategicznego.

Stabryła str. 14-16, rys. 1.1-1.3

Model charakteryzuje ujęcie procesowe zarządzania strategicznego, z wyróżnieniem typowych faz dotyczących badań diagnostycznych, projektowania strategii i jej implementacji. Model pokazuje w sposób ramowy układ głównych podsystemów i modułów zarządzania strategicznego.

26. Omów zasady myślenia strategicznego.

1. stosowanie kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania firmy

2. przedkładanie celów perspektywicznych (także szans i zagrożeń) nad celami bieżącymi

3. dokonywanie wyborów strategicznych w kontekście działalności globalnej

4. koncentracja na zdarzeniach o pierwszorzędnej randze

5. wdrażanie modelu „4 F”:

- Focus - skupienie się na sprawach rozwoju firmy

- First - zajęcie czołowej pozycji w innowacjach i rywalizacji między firmami

- Fast - szybkie przekształcenie struktur, procedur i zadań, odpowiednio do sytuacji zewnętrznych i wymogów otoczenia

- Flexibility - elastyczność działania

27. Omów zasadę komplementarności strategicznej.

1. zachowanie komplementarności celów (w kontekście zasady celowości)

2. eliminowanie tych czynników wytwórczych, których produktywność jest niska (wykorzystanie koncepcji lean management)

3. dążenie do zgodności strategicznej (strategic fit) w systemie społecznym firmy, aby zapobiegać ostrym konfliktom wewnętrznym

4. pozyskiwanie zasobów w takim zakresie, aby gwarantowały autonomię funkcjonalną firmy

28. Wyjaśnij na czym polega strategia zintegrowana.

Strategia zintegrowana polega na scaleniu dwu odmian przewagi konkurencyjnej: wysokiej jakości i niskiego kosztu. Strategia ta ma zabezpieczać firmę przed wszystkimi siłami konkurencji, jakkolwiek przy jej wdrażaniu trudno jest uniknąć znacznych nakładów inwestycyjnych. Pewnym rozwiązaniem łagodzącym kosztowe konsekwencje inwestowania jest działalność firmy w niszy rynkowej.

29. Omów aspekty analizy grup strategicznych.

Analizę grup strategicznych przeprowadza się w aspekcie strukturalnym i przedmiotowym. Aspekt strukturalny ukierunkowuje analizę na:

1. przeprowadzenie klasyfikacji przedsiębiorstw należących do sektora, z wyróżnieniem grup i podgrup

2. identyfikację i badanie relacji między przedsiębiorstwami poszczególnych grup i między grupami - relacje te mogą mieć charakter więzi kooperacyjnych lub sformalizowanych zależności organizacyjnych (hierarchicznych i funkcjonalnych)

3. badanie dynamiki grup, które polega na ocenie tempa wzrostu sprzedaży w poszczególnych grupach w czasie

4. porównanie zmian w strukturze różnych sektorów

Aspekt przedmiotowy określa zakres badań:

1. opracowanie charakterystyki stosowanych strategii w poszczególnych grupach, ich skuteczności i trwałości

2. ocenę ryzyka operacyjnego działalności grup strategicznych

3. analizę rozwoju grup ze względu na ich przeciętną pozycję konkurencyjną (rankingi i kategoryzacja)

4. wykrywanie nisz rynkowych

5. opracowanie wielowariantowych projekcji określających rodzaj i chronologię pojawienia się nowych grup strategicznych (odpowiada temu wypełnienie „białych plam” na mapie grup strategicznych)

30. Jakie funkcje pełni analiza SWOT?

Analiza SWOT spełnia funkcje diagnostyczne, a także kierunkuje usprawnianie organizacji. Ujawnia pozytywne i negatywne strony firmy. Jest zagregowaną oceną, rodzajem salda pozycji danego podmiotu. Pozwala na określenie opcji strategicznych: strategii agresywnej (maxi-maxi), strategii konserwatywnej (maxi-mini), strategii konkurencyjnej (mini-maxi) lub strategii defensywnej (mini-mini). Jest algorytmem procesu analizy strategicznej. Jest propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. Celem ogólnym analizy SWOT jest ocena zachowania się danego systemu oraz określenie perspektyw jego działalności.

31. Wyjaśnij jak traktuje się czynnik czasu w projektowaniu strategii zarządzania.

Współcześnie czynnik czasu w projektowaniu strategii zarządzania jest traktowany w sposób elastyczny, w zależności od relacji między przedsiębiorstwem a otoczeniem. Ponieważ relacje te mają charakter zmienny, to i horyzont planowania ulega odpowiedniemu do sytuacji, skróceniu lub wydłużeniu. Strategia zarządzania może więc być określana dla bliskiego lub perspektywicznego przedziału czasowego.

32. Wyjaśnij na czym polega integracja ku przodowi i wstecz - podaj przykłady w tym zakresie.

Integracja ku przodowi (w kierunku rynku) - samodzielne podjęcie produkcji przez dostawców lub przejęcie kapitałowe firmy.

Integracja wstecz (w kierunku źródeł zapotrzebowania) - dotychczasowi odbiorcy podejmują produkcję produktów, które odbierali lub poprzez przejęcie kapitałowe.

33. Wymień cele analizy kluczowych czynników sukcesu.

Analiza KCS ma na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. które z potencjalnych KCS są mocnymi stronami badanej firmy, a które jej słabościami?

2. jak są zobiektywizowane wagi rozpatrywanych KCS?

3. jak kształtuje się profil mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w stosunku do lidera?

4. które czynniki muszą ulec zmianie, aby firma osiągnęła znaczącą pozycję konkurencyjną?

5. czy porównania dynamiczne wskazują na rozwój firmy?

6. czy w porównaniach przestrzennych (branżowych) firma poprawia swe wyniki i pozycję?

34. Podaj etapy postępowania przy budowie scenariusza stanu otoczenia.

1. identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji

2. stworzenie skali ocen

3. ocena zidentyfikowanych procesów w otoczeniu pod względem:

1. siły wpływu danego procesu na organizację

2. prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według 3 wariantów zmian (wzrost, stabilizacja, regres)

4. uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy (optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego)

5. dokonanie obliczeń w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia

35. Podaj jakie zmienne opisują siłę sektora w metodzie SPACE.

1. potencjał wzrostu

2. potencjał rynku

3. stabilność finansowa

4. technologiczne know-how

5. wykorzystanie zasobów

6. intensywność wzrostu kapitału

7. łatwość wejścia na rynek

8. produktywność

36. Podaj cechy charakterystyczne opcji strategicznej.

1. wyraża zamierzone przedsięwzięcia, traktowane zarówno jako cele wiodące, jak i pochodne

2. jest uporządkowaniem hierarchicznym celów i w związku z tym wybór opcji jest określony przez ekonomiczne kryteria efektywnościowe, a także przez preferencje (priorytety) pozaekonomiczne (organizacyjne, społeczne, techniczne)

3. jej projekcje mogą przyjmować dwojaką postać: agregatową lub rozwiniętą (przedstawioną w formie klasyfikatora)

37. Wskaż i omów zmienne pomocne w odróżnieniu grup strategicznych od siebie.

Zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora jest podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne to:

1. jakość wyrobu - standardowa, przeciętna ; wysoka, średnia ; najwyższy światowy poziom

2. wykorzystywane technologie - standardowe ; nowoczesne ; wysoka technika

3. specjalizacja asortymentowa - wąska ; umiarkowana ; dywersyfikacja portfela produkcji

4. ceny produktu - niskie ; średni poziom, przystępne ; bardzo wysokie

5. koszty produkcji - niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali ; przeciętne ; wysokie

6. zakres obsługiwanego rynku - mały ; średni ; duży

7. rodzaj klientów - uboższe warstwy społeczeństwa ; zamożne warstwy społeczeństwa ; bardzo bogaci klienci

8. sieć dystrybucji - brak własnej ; ogólna sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy ; specjalistyczne, własne salony sprzedaży

9. integracja pionowa - niska ; przeciętna ; wysoka

10. integracja pozioma - niska ; przeciętna ; wysoka

38. Podaj definicję branży, sektora i przemysłu.

Branża - gałąź produkcji lub handlu obejmująca towary lub usługi jednego rodzaju.

Sektor - część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedająca je na tym samym geograficznie rynku.

Przemysł - dział produkcji materialnej, w którym wydobywanie zasobów oraz ich przetwarzanie za pomocą maszyn gwarantuje ciągłość procesów wytwórczych i zapewnia powtarzalność wyrobów.

39. Podaj definicję luki strategicznej.

Luka strategiczna jest to różnica między kształtowaniem się funkcji (lub trendu) działalności operacyjnej firmy a charakterystyką (trendem) zapotrzebowania, jakie występuje w otoczeniu.

40. Omów etapy postępowania w metodzie analizy 5-czynnikowej Portera.

1. Wielkość i struktura sektora

1. analiza struktury wewnętrznej sektora, w którym działa badane przedsiębiorstwo

2. oznaczenie udziałów rynkowych najważniejszych producentów w sektorze przy pomocy diagramu kołowego z podaniem udziału procentowego badanego przedsiębiorstwa

3. narysowanie kilku map strategicznych i analiza struktury i sytuacji grupy, do której należy badane przedsiębiorstwo

2. Groźba pojawienia się nowych konkurentów

1. określenie wysokości barier wejścia i składników kosztu wejścia oraz możliwości zwalczania nowych producentów przez przedsiębiorstwa sektora

2. określenie bieżącej i przyszłej rentowności sektora

3. określenie fazy życia najważniejszych wyrobów sektora i ilości lat jakie mają przed sobą

4. określenie obecnej atrakcyjności sektora i zainteresowania wejściem do niego

5. określenie inwestorów mających możliwość pokonania barier wejścia i zostania uczestnikami sektora

1. Groźba pojawienia się substytutów

1. określenie występujących obecnie substytutów produktów sektora i części popytu jaką zaspokajają

2. określenie substytutów, które pojawią się w przyszłości i stopnia w jakim będą zagrażały rozwojowi sektora

3. określenie możliwości podjęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora

1. Siła oddziaływania dostawców - podział dostawców sektora wg danego kryterium na jednorodne grupy i ocena w skali 0-5 siły oddziaływania każdej z grup dostawców

2. Siła oddziaływania nabywców - dokonanie segmentacji rynkowej nabywców wg danego kryterium na jednorodne grupy i ocena siły oddziaływania każdej grupy nabywców

41. Co to jest mapa grup strategicznych?

Mapa grup strategicznych jest narzędziem analizy konkurencji wewnątrz sektora - stosowane kryteria identyfikacji to: specjalizacja, marka, rodzaj kanałów dystrybucji, koszty, polityka cenowa. MGS jest graficzną prezentacją sytuacji konkurencyjnej w sektorze, jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności.

42. Co to jest krzywa doświadczeń?

Krzywa doświadczeń jest to wykres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowanie firmy. Czynniki wpływające na wielkość tego efektu to:

1. wzrost skali produkcji

2. postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego

3. jakość wykonania

43. Co oznacza pojęcie „łańcuch wartości”?

Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą (szeregowo lub równolegle) faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do określonego sektora działalności firmy. Jest to więc sekwencja funkcji danego systemu.

44. Od czego zależy siła oddziaływania dostawców i siła oddziaływania nabywców?

Siła oddziaływania dostawców zależy od:

1. stopnia koncentracji sektora dostawcy

2. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

3. niepowtarzalności wyrobu dostawcy

4. łatwości i kosztu zmiany dostawcy

5. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze

6. możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego

7. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców

Siła oddziaływania nabywców zależy od:

1. stopnia koncentracji sektora nabywcy

2. uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

3. niepowtarzalności produktu

4. łatwości i kosztu zmiany dostawcy

5. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy

6. możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu

7. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców

45. Podaj przykłady zastosowań macierzy BCG.

Podstawowe kierunki wykorzystania macierzy BCG:

1. analiza diagnostyczna struktury i dynamiki portfela produktów

2. zarządzanie portfelem produktów

3. planowanie długoterminowe

46. Co oznaczają koła (okręgi) i ich rozmiary oraz co pokazują wycinki tych kół w macierzy GE?

W macierzy GE koła oznaczają sektory, a rozmiary kół są proporcjonalne do wielkości danego sektora. Wycinki kół pokazują udział poszczególnych strategicznych jednostek gospodarczych (należących do badanej firmy) w sprzedaży każdego sektora.

47. Omów macierz ADL.

Macierz ADL jest tablicą 20-polową. Wyraziście kategoryzuje firmę oraz odnosi stadia rozwoju sektora do jego cyklu życia. Cechy macierzy ADL:

1) współrzędne

1. stadia rozwoju sektora - ma charakter agregatowy i jest określona przez:

- czas, który wyznacza chronologię sektora

- wielkość charakterystyczną, której nadaje się znaczenie cechy głównej (np. generowana przez sektor wartość dodana)

- tendencja rozwojowa i cezury

2. pozycja konkurencyjna firmy (kategoria) - jej składowe to zwykle kluczowe czynniki sukcesu

2) pola macierzy ADL - odpowiednio do wartości współrzędnych oznacza się w siatce macierzy ADL za pomocą kół produkty należące do tego samego sektora (wielkość kół jest proporcjonalna do wielkości sprzedaży danego produktu). W macierzy ADL są wydzielone trzy strefy efektywności:

1. strefa dynamicznego rozwoju

2. strefa umiarkowanego rozwoju i selekcji

3. strefa stagnacji i likwidowania działalności

Macierz ADL posiada wszystkie zalety macierzy McKinseya i, mimo pewnej subiektywności kategoryzacji działalności firmy, jest dobrym narzędziem analizy portfela produktów, ułatwia prognozowanie i opracowywanie opcji strategicznych, generalnie wspomaga zarządzanie produktem. Krytykowana za ograniczoną praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów.

48. Omów macierz GE.

Macierz GE (McKinseya) jest tablica 9 polową, określona przez dwie współrzędne: atrakcyjność przemysłu i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa (siłę biznesu). Odpowiednio do wartości współrzędnych macierzy GE oznacza się w jej siatce za pomocą kół rozmiary sektorów. Wielkość kół jest proporcjonalna do wielkości danego sektora. Wycinki kół pokazują udział poszczególnych SJG w sprzedaży każdego sektora. W macierzy GE są widoczne trzy strefy: inwestowania i rozwoju, inwestowania selektywnego, „zbierania plonów i wycofywania się”. W zależności od tego w której strefie znajdują się SJG, są formułowane odpowiednie zalecenia strategiczne. Ukierunkowują one wybór wariantów opcji strategicznej oraz opracowanie rozwiniętych programów działalności, uwzględniając przebieg trajektorii pozycji konkurencyjnych SJG w poszczególnych sektorach. Znając historie i aktualne tendencje kształtowania się atrakcyjności przemysłu i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa można budować scenariusze gospodarcze dla wyróżnionych SJG.

W modelu tym zwrócono uwagę na konieczność dokonywania wielokryterialnej oceny zarówno sektora, jak i samej firmy. Uwzględnienie rozmaitych czynników z obszaru KCS, a nie ograniczenie się tylko do kilku zmiennych finansowych i rynkowych, w sposób zasadniczy urealnia badania studialne i nadaje im praktyczny sens.

Wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

49. Omów cechy planowania strategicznego.

1. jest podejściem kompleksowym, polegającym na połączeniu procesu decyzyjnego, odniesionego do zadań kluczowych i problemów newralgicznych firmy, z analityczno-projekcyjnym wymiarem funkcji planowania

2. w sensie rezultatowym szeroki zakres planowania strategicznego obejmuje:

1. programowanie strategiczne:

- strategie podstawowe (poziom korporacji)

- strategie dziedzin gospodarowania (poziom SJG)

- strategie funkcjonalne

2. opracowanie planów biznesowych

3. konkretyzuje i uściśla cele firmy, przede wszystkim ze względu na specyfikację wyrobów (usług), kalkulację cen, funkcje marketingowe, koszty, jakość, normatywy biegu produkcji, parametry technologiczne itd.

4. powinno się wyróżniać kreatywnością, innowacyjnością i adaptacyjnością

5. reprezentuje orientację „na zewnątrz”, określoną zarówno przez spełnianie potrzeb i oczekiwań nabywców (społeczeństwa), jak przez pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu konkurencyjnym

6. jest na ogół planowanie długoterminowym

7. jest czynnikiem integrującym (koordynującym) programy i plany funkcjonalne

50. Na czym polega strategia zróżnicowania?

Strategia zróżnicowania (strategia przywództwa jakościowego) polega na wytwarzaniu unikalnego wyrobu lub świadczenia atrakcyjnej usługi. Strategia ta opiera się na założeniu, że istnieją grupy klientów, którzy są zainteresowani dobrą, wyróżniającą się marką, nie zaś produktem popularnym i standardowym.

51. Omów rodzaje luki strategicznej.

Mogą wystąpić 3 rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

1. zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne

2. luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

3. luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu

52. Podaj cele analizy sektorowej.

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania:

1. jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze

2. które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii

3. jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów

53. Omów fazy życia sektora.

1. Narodziny - średnia stopa wzrostu i łatwy dostęp do sektora, zachęcają obiecujące perspektywy i niskie koszty wejścia

2. Rozwój - duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora

3. Dojrzałość - dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy, a większość zysków jest przejmowana przez jego liderów, następuje spadek dynamiki sprzedaży, ale także spadek kosztów

4. Starzenie się - ujemna dynamika sprzedaży, stare technologie, oligopolistyczna struktura konkurencji, obniżenie barier wejścia do sektora

54. Omów sposoby oceny stopnia koncentracji sektora.

Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze.

Miary koncentracji:

1. stopa koncentracji firm - służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych: s_i = q_i : Q

s_i - udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem

q_i - wielkość produkcji i-tego przedsiębiorstwa

Q - wielkość produkcji ogółem danego przemysłu

2. wskaźniki: Herfindahla, Rosenblutha, Gianiego, Horvatha, entropii, Lindy

3. stopa rywalizacji: RC = (QF_i - QE_i) / QF_i

RC - stopa rywalizacji przedsiębiorstwa

QF_i - ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa

QE_i - ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo

4. analiza grup strategicznych - pozwala na poznawanie i przewidywanie form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji

55. Jaka jest przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym?

Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym polega przede wszystkim na tym, że pozwala ona na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji. Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje informacje istotne w budowie strategii zachowania się wobec konkurentów.

56. Omów jak się tworzy macierz McKinseya.

Metoda McKinseya należy do metod analizy wewnętrznej (metoda portfelowa). W zależności od liczby przyjętych poziomów intensywności występowania danego zbioru cech otrzymujemy macierz 4-, 9- lub 16-polową. Etapy postępowania przy tworzeniu macierzy McKinseya:

1. zbadanie czy przedsiębiorstwo jest zdywersyfikowane

2. określenie zmiennych: atrakcyjność rynkowa (1), siła konkurencyjna (2)

3. identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność rynkową:

3.1) określenie wag kryteriów (0-1) - suma wag = 1

3.2) ocena kryteriów (1-5) - 1 to przemysł nieatrakcyjny z punktu widzenia danego kryterium, 5 to przemysł najbardziej atrakcyjny z punktu widzenia danego kryterium

3.3) określenie wartości łącznej przez zsumowanie iloczynów (ocen ważonych)

4. określenie KCS siły konkurencyjnej

4.1) określenie wag KCS (0-1) - suma wag = 1

4.2) ocena KCS (1-5) - 1 to pozycja słaba z punktu widzenia danego KCS, 5 to pozycja silna z punktu widzenia danego KCS

4.3) określenie wartości łącznej przez zsumowanie iloczynów (ocen ważonych)

5. naniesienie danych na macierz McKinseya

Wielkość rynku określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw.

57. Podaj ograniczenia metod analizy portfelowej.

1. występowanie bariery informacyjnej

2. metody te nie biorą pod uwagę możliwych konfliktów interesów pomiędzy poszczególnymi SJG, a organizacją jako całością

3. nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji

58. Wymień źródła informacji o otoczeniu.

1. Ministerstwo Gospodarki

2. Ministerstwo Skarbu Państwa

3. Ministerstwo Finansów

4. Agencje rządowe (m.in. ARR, ARiMR)

5. Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów

6. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych

7. Rządowe centrum studiów strategicznych

8. Narodowy Bank Polski

9. Główny Urząd Statystyczny

10. Instytucje międzynarodowe (BŚ, MFW, OECD, EBOR)

11. Instytucje naukowe (m.in. Centrum Adama Smitha)

12. Środki masowego przekazu (m.in. Internet)

13. Krajowy Rejestr Sądowy

59. Istota i geneza pojęcia strategii.

W znaczeniu ogólnym pojęcie strategii oznacza naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną, itp., która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główna linią i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu (jednostki gospodarczej, państwa, wojska) w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno-produkcyjnego.

60. Przedstaw typologię strategii zarządzania.

Podstawowe typy strategii zarządzania:

1. strategie rozwojowe

2. strategie stabilizacyjne - jej odmianą jest strategia zachowawcza

3. strategie restrukturyzacyjne - strategie naprawcze i dynamiczne

4. strategie defensywne

61. Wyjaśnij od czego zależy groźba pojawienia się nowych konkurentów.

Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:

1. atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora - im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentowność sektora

2. wysokości barier wejścia - im są słabsze, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne

3. możliwości represji ze strony producentów sektora - jeśli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali

62. Pojęcie i geneza analizy strategicznej.

Analiza strategiczna to postępowanie badawcze, którego celem jest z jednej strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, z drugiej zaś wytyczenie praktycznie możliwych kierunków dalszej działalności, w związku z zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu. Analiza strategiczna koncentruje się głównie na funkcji diagnostycznej, odniesionej zarówno do czynników otoczenia, jak i działalności samej firmy, w wyraźnie zaś mniejszym stopniu dotyczy projekcji restrukturyzacji rozwoju. Zakres analizy strategicznej można odnieść do trzech obszarów: makrootoczenia, sektora, firmy.

Za narodziny analizy strategicznej jako odrębnej dyscypliny przyjmuje się koniec lat 50. i wiąże się to zdarzenie z sukcesami działalności doradczej amerykańskich firm konsultingowych, takich jak Boston Consulting Group czy McKinsey.

aeportal.glt.pl

1

---