Pytania z PTOiZu
1. Decyzje podejmowane w warunkach pewności są podejmowane, gdy decydent jest pewien, że wystąpią okoliczności, które nie poddają się oddziaływaniom z jego strony, a z obecnością których musi się on liczyć, dokonując wyboru. Natomiast jeśli decydent na podstawie posiadanej wiedzy nie jest w stanie przewidzieć tych okoliczności, to wówczas decyzja podejmowana jest w warunkach niepewności. Z kolei decyzje podejmowane są w warunkach ryzyka, gdy przewidywanym przez siebie okolicznościom decydent może przypisać prawdopodobieństwo ich wystąpienia.
2. Decyzje
- programowalne: decyzje będące rozwiązaniem problemów o pełnej strukturze
- nieprogramowalne: decyzje nie mające swego precedensu w przeszłości, decyzje innowacyjne będące rozwiązaniem problemów o niepełnej strukturze
3. W procesie podejmowania decyzji racjonalnej poszukujemy wariantu racjonalnego, możliwie najlepszego, optymalnego, natomiast w procesie podejmowania decyzji zadowalającej poszukujemy rozwiązania „wystarczająco dobrego”, które nie musi być najlepsze, a jedyne spełnia aspiracje decydenta.
4. Syndrom Grupowego Myślenia - cała sekwencja zniekształceń i deformacji procesu decyzyjnego w grupowym podejmowaniu decyzji, wywołana tym, że świadomi odpowiedzialności za podejmowane wybory członkowie grupy starają się podtrzymać wspólnie wypracowaną koncepcję (boją się przeciwstawić się i wyrazić swoją negatywną opinię na temat wstępnie wypracowanej koncepcji).
5. Styl analityczny podejmowania decyzji - podjęcie decyzji wymaga przeprowadzenia mniej lub bardziej skomplikowanej serii obliczeń, a więc operacji czysto analitycznych - serii matematycznych obliczeń koniecznych do określenia maksymalnych wypłat w sytuacji niepewności oraz maksymalnej wartości oczekiwanej w sytuacji ryzyka.
Styl przetargowy podejmowania decyzji - podejmowanie decyzji to proces polegający przede wszystkim na wywieraniu wpływu , narzucaniu pozostałym uczestnikom „własnej” definicji problemu, walce o przeforsowanie własnych interesów, konfrontacji stanowisk, przetargach, koniecznych ustępstwach oraz nieuniknionych kompromisach.
6. System podejmowania decyzji w korporacji japońskiej określany jako ringsei polega na dochodzeniu do podjęciu decyzji na zasadzie jednomyślności oraz drogą wzajemnych uzgodnień; proces decyzyjny to przede wszystkim proces dochodzenia do właściwego sformułowania problemu [tyle wystarczy?????]
7. „Strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji”
albo
„Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeśli to konieczne”
4 elementy strategii:
- domena działania
- strategiczna przewaga (silna strona)
- cele do osiągnięcia
- funkcjonalne programy działania
8. Alfred Chandler reprezentuje pogląd, iż strategia organizacji jest wynikiem jej relacji z otoczeniem. Zmiany w otoczeniu wymuszają na organizacji inne zachowanie, a więc zmianę strategii działania. Do tej nowej strategii, jeżeli funkcjonowanie organizacji ma przebiegać w sposób sprawny i efektywny, musi być następnie dostosowana struktura.
9. Według Tillesa podstawowymi kryteriami oceny strategii są: wewnętrzna spójność i zgodność, zgodność z otoczeniem, odpowiedniość w stosunku do dostępnych zasobów, satysfakcjonujący poziom ryzyka, odpowiedni horyzont czasowy, wykonalność.
10. M. Porter określa 5 czynników (sił) określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności:
- bariery wejścia na rynek
- aktualny stan konkurencji na rynku
- możliwości substytucji
- nabywcy
- dostawcy
11. M. Porter wyróżnił 4 alternatywne strategie, których realizacja pozwala na poprawę konkurencyjności firmy na rynku:
- przywództwo pod względem kosztów
- strategia zróżnicowania
- strategia niszy rynkowej „nastawionej” na koszty
- strategia niszy rynkowej zróżnicowanej koncentrycznie.
12. SWOT (nazwa od pierwszych liter słów: strenghts, weaknesses, opportunities, threats) to rodzaj techniki analizy strategicznej, polegająca na badaniu silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią; punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na 3 podstawowe pytania: Czym jest organizacja dziś? Czym powinna być w przyszłości, jaką mamy wizję jej funkcjonowania? Jaka powinna być droga dojścia do pożądanego, przyszłego stanu, jakie rozwiązania musimy wybrać?
|
Względny udział w rynku
|
||
|
duży |
mały |
|
Tempo wzrostu rynku |
duże |
gwiazdy |
znaki zapytania |
|
małe |
dojne krowy |
psy |
13. Technika analizy strategicznej zwana „okno produktu - rynku” stworzona przez H.I. Ansoffa opiera się na analizie relacji zachodzących między rynkiem a produktem i ukazuje możliwości wzrostu organizacji przy zastosowaniu czterech podstawowych strategii: penetracji rynku, rozwoju rynku, rozwoju produktu i dywersyfikacji.[ Jakie niby zastosowanie????????????????????????]
14. Macierz produktów Boston Consulting Group:
4 fundamentalne strategie rynkowe BCG: dążenie do wzrostu udziału w rynku, utrzymanie udziału w rynku, „żniwa a więc eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku, rezygnacja z rynku [dla każdego z 4 typów produktów???????????????????]
15. Grupy wyrobów stworzone przez Druckera [wybierz co najmniej 6 dowolnych]:
a) aktualni żywiciele (wyroby o dużym udziale w dochodzie netto i niewielkich perspektywach rozwoju),
b) przyszli żywiciele (wyrób rentowny, o dużym zbycie i dobrych perspektywach),
c) opłacalne wyrobu specjalne (wyroby o ograniczonym rynku zbytu, nie wiążące zasobów przedsiębiorstwa, a przynoszące poważne dochody),
d) wyroby z przyszłością (produkty dopiero opracowywane lub wprowadzane na rynek, ale rokujące duże możliwości rozwojowe),
e) wyroby chybione (produkty, które przynoszą tylko straty),
f) byli żywiciele (wyroby ciągle sprzedawane w dużych ilościach, takie jednak, których koszty gwałtownie rosną i które absorbują zbyt wiele czasu oraz uwagi kadry kierowniczej),
g) wyroby, które da się uratować (o znacznej wielkości sprzedaży, dużych możliwościach rozwojowych, czołowej pozycji na rynku, ale zarazem mające jeden łatwy do określenia i usunięcia defekt),
h) niepotrzebne wyroby specjalne (wyroby specjalistyczne lub sprzedawane na określonym rynku, który nie daje zadowalających dochodów),
i) nieuzasadnione wyroby specjalne (mało rentowne, które są zwykle nieatrakcyjnymi ekonomicznie substytutami produktów dobrze sprzedających się),
j) wyroby zaspokajające próżność kierownictwa (takie, które nie odnoszą sukcesu mimo inwestycji i dużego zaangażowania menedżerów),
k) „Kopciuszki” (wyroby, które mogą zdobyć powodzenie, jeśli kierownictwo poświęci im uwagę i odpowiednie zasoby).
16. 2 czynniki wykorzystywane w konstrukcji macierzy General Electric:
- atrakcyjność otoczenia (branży) w jakiej działa tzw. Strategic Business Unit (SBU)
- siła samej SBU, a więc jej zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branży
17. Istotą metody analizy strategicznej o nazwie „identyfikacja organizacyjnych stakeholders” jest odpowiedzenie na dwa podstawowe pytania: kim są organizacyjni stakeholders? oraz na ile są oni ważni z punktu widzenia strategii organizacji? Stakeholders są to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu firmy, które są w jakiś sposób uzależnione od jej funkcjonowania i (lub) które wpływają (mogą wpływać) na nią. Typowymi stakeholders są: dostawcy, odbiorcy, konkurenci bezpośredni i pośredni, agendy rządowe, grupy ekologów, lokalna społeczność, władze lokalne, itp. Po ustaleniu stakeholders danej firmy, należy zbadać, którzy z nich są dla firmy najważniejsi. W ostatnim etapie analizy, przy pomocy matematycznej techniki opracowanej przez T. Saaty'ego, tworzy się finalną macierz obrazującą wzajemną dominację lub podporządkowanie poszczególnych stakeholders.
18. Etapy rynkowego cyklu życia produktów:
- rozwój
- wzrost
- dojrzałość
- nasycenie
- spadek.
19. Według M. Portera, podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej jest sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmie, dostarczając na rynek swój produkt.
20. superrelaks ziąąą [motyla noga, to trzeba znać?]
21. Plan - projekt przyszłego, przewidywanego funkcjonowania organizacji, ujęty w postaci zbioru przyszłych działań rozłożonych w czasie [dobry def.?]
Etapy procesu planowania:
- ustalanie celów
- identyfikacja problemów
- poszukiwanie alternatywnych rozwiązań
- ocenianie konsekwencji
- dokonanie wyboru
- wdrażanie planu
- kontrola realizacji
22. Prognozowanie polega na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów, a prognoza jest informacją o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości. Natomiast programowanie i planowanie dotyczą projektowania przyszłej działalności przedsiębiorstwa, z tym, że organizacja opracowuje kilka programów a tylko jeden plan, program ma charakter postulatywny a plan - charakter obowiązujący, program wskazuje kierunki i sposoby realizacji celów a plan jest zbiorem decyzji. [trochę trefne to wytłumaczenie różnic ]
23. Zgodnie z kryterium „charakter planu” najczęściej dzieli się plany na: strategiczne, taktyczne i operacyjne.
24. Zagadnienia biznesplanu:
- rozeznanie rynku
- ocena konkurencji
- miesięczna prognoza sprzedaży
- plan marketingowy
- planowanie zatrudnienia
- techniczny plan działania
- analiza finansowa opłacalności działania firmy.
25. Kontrola - systematyczne działanie kierownictwa na rzecz ustanowienia norm (standardów) efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami (standardami), ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby organizacji były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jej celów.
4 fazy (etapy) procesu kontroli:
1) ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności
2) ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności)
3) porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami)
4) podjęcie działań korygujących
26. Celem końcowym każdej kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań konstruktywnych. Główne funkcje kontroli:
- informacyjna
- profilaktyczna
- korygująca/ochronna
- kreatywna
- instruktażowa
- pobudzająca
27. Kryteria wyodrębnienia rodzajów kontroli:
- zasoby organizacji
- podmiot kontroli
- przedmiot kontroli
- cechy organizacyjne
- usytuowanie organu kontroli
- okres objęty kontrolą
- zakres działań kontrolnych
- tryb podejmowania kontroli
- charakter kontroli.
28. Controlling tym się różni od kontroli, że o ile kontrola jest jedynie procesem regulowania czynności dla zapewnienia sprawności ich działania, to controlling jest szeroko pojętym systemem sterowania organizacją, posługującym się w tym celu między innymi kontrolą. Ponadto kontrola ma miejsce w różnych komórkach organizacyjnych, nie zawsze tworząc spójny mechanizm, controlling zaś jest zorganizowany w zespołach zadaniowych „wmontowanych” w ramową strukturę organizacyjną..
29. Elementarną częścią struktury organizacyjnej jest stanowisko organizacyjne. Doradca jest stanowiskiem sztabowym. Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych. Pion organizacyjny składa się z realizujących tę samą funkcję komórek, podporządkowanych dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.
30. Kryteria (zasady) grupowania stanowisk w komórki organizacyjne:
- wiedza i umiejętności
- przebieg procesu pracy
- funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu (będące zasadą grupowania stanowisk w działy)
- czas pracy
- produkt
- klient
- rynek lub region działania
pierwsze 3 to kryteria funkcjonalne (kooperacyjne), 4 następne to rynkowe (autonomiczne)
31. formalizacja - zapis celów, budowy organizacji oraz reguł (zasad, metod, procesów) procesów niej obowiązujących; mechanizm koordynacji polegający na ograniczaniu dowolności zachowań jednostek i grup poprzez narzucenie im pisemnych norm, uwarunkowań, przebiegu i rezultatów działań
32. Ze względu na rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych wyróżniamy struktury:
- scentralizowane - organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień decyzyjnych skupiona jest na szczycie hierarchii - „ w rękach top managers” - i gdy rzeczywiście decyzje zapadają „na samej górze”
- zdecentralizowane - organizacja jest zdecentralizowana, gdy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych
33. Na podstawie liczby szczebli w strukturze, związanej z nią rozpiętości kierowania i wielkośći komórek organizacyjnych wyróżnia się dwa modele struktury:
- smukłe - istnieje w niej relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach
- płaskie - jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania
34. 6 rodzajów klasyfikacji struktur organizacyjnych:
- smukłe i płaskie
- scentralizowane i zdecentralizowane
- sformalizowane i niesformalizowane
- proste i złożone
- liniowe, liniowo-sztabowe i funkcjonalne
- macierzowe
35. Struktura macierzowa organizacji: Każde stanowisko lub jednostka ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania; oba układy się krzyżują, powodując przenikanie podziału według funkcji z podziałem według konkretnych działań; prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych.
36. Struktura organizacyjna według Mintzberga jest to zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różnorodne elementy (stanowiska, komórki i inne wewnętrzne jednostki organizacyjne), a następnie doprowadza się do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji.
5 głównych części organizacji w teorii Mintzberga:
- wierzchołek strategiczny
- rdzeń operacyjny
- linia średnia
- technostruktura
- personel pomocniczy
5 podstawowych mechanizmów koordynacyjnych koordynacyjnych teorii Mintzberga:
- wzajemne dostosowanie
- bezpośredni nadzór kierowniczy
- standaryzacja przebiegu procesu
- standaryzacja wyników
- standaryzacja wyników
9 parametrów (charakterystyk projektowych) struktury organizacyjnej w teorii Mintzberga:
- specjalizacja
- formalizacja
- szkolenie i indoktrynacja
- departamentyzacja
- wielkość jednostek organizacyjnych
- planowanie i system kontroli
- mechanizmy spajające
- pionowa decentralizacja
- pozioma decentralizacja
4 grupy uwarunkowań w teorii Mintzberga:
- wiek i wielkość organizacji
- system techniczny
- otoczenie
- władza
37. 2 modelowe podejścia do projektowania struktur organizacyjnych:
- diagnostyczne (diagnostyczna procedura projektowania) - polega na rejestracji faktycznego sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów rozwiązań nieprawidłowych lub mogących ulec udoskonaleniu
- prognostyczne - w tym podejściu punktem wyjścia jest poszukiwanie rozwiązania idealnego, pozwalającego na jak najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach
38. Motywacja - stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania
3 podstawowe podejścia do motywacji:
- behawioralne - decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym (zachowania ludzi są reakcjami na oddziaływujące na nich bodźce pochodzące z otoczenia)
- humanistyczne - akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji
- poznawcze - zwraca uwagę na rolę informacji jako czynnika motywacyjnego (zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu)
39. Funkcja nagród polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań służących osiąganiu celów organizacyjnych.
Funkcja kar polega na eliminowaniu zachowań niezgodnych z oczekiwaniami zarządzających organizacją.
8 warunków zwiększenia skuteczności oddziaływania kar i nagród na zachowania pracowników:
1) Zaznajomienie pracowników ze stosowanym w organizacji systemem nagradzania i karania .
2) System powinien być zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kierowników jak i przez podwładnych.
3) Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe.
4) Konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar.
5) Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań.
6) Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone, każde niewłaściwe - ukarane.
7) Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. (Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej, mającej autorytet.)
8) Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosować je do osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne.
40. 5 grup potrzeb człowieka wg Maslowa:
- fizjologiczne
- bezpieczeństwa
- społeczne
- szacunku
- samorealizacji.
41. Koncepcja czynników motywujących do pracy (F. Herzberg):
Wyszczególnienie |
Gdy są |
Gdy ich nie ma |
Czynniki higieniczne |
brak niezadowolenia |
niezadowolenie |
Motywatory |
zadowolenie |
brak zadowolenia |
Herzberg stwierdził, że niektóre aspekty pracy, takie jak: fizyczne środowisko pracy, płaca, relacje z szefem i współpracownikami (określił je mianem higienicznych) powodują niezadowolenie, gdy są nieobecne, bądź też zapobiegają niezadowoleniu, gdy są. Inne aspekty, takie jak: ciekawe zadania, uznanie za wykonanie pracy, poczucie autorstwa wobec wykonywanej pracy, poczucie odpowiedzialności (nazwane motywatorami) powodują według Herzberga zadowolenie, gdy wystąpią oraz jego brak, gdy ich nie ma.
42. Douglas McGregor wyróżnił dwa zestawy założeń na temat natury człowieka, które określił mianem „teorii X” i „teorii Y”.
Według „teorii X” człowiek jest leniwy, nie lubi przejawiać inicjatywy, ani brać na siebie odpowiedzialność jest głownie zainteresowany względami ekonomicznymi. Praca jest złem koniecznym i toleruje się ją jedynie po to, by móc zapłacić rachunki i utrzymać rodzinę. Natomiast zgodnie z „teorią Y”, człowiek jest z natury chętny do pracy, lubi odpowiedzialność chętnie szuka nowych zadań, jeśli widzi w tym sens - wcale nie koniecznie ekonomiczny.
43. „Motywacja jako substytut sensu” (B. Sievers):
Według Sieversa ludzie wykonujący sfragmentaryzowaną, monotonną, rutynową i nudną pracę, muszą zostać do niej zmuszeni lub nakłonieni - poprzez zastąpienie sensu, a więc motywację. Konflikty, bark zrozumienia i komunikacji zastępowane są substytutem - motywacją.
44. 5 podstawowych źródeł władzy kierownika (Frencz, Raven):
- władza formalna
- nagradzanie
- przymus
- charyzma
- wiedza (ekspercka)
45. Istotą podejścia kwalifikacyjnego do przywództwa jest traktowanie zdolności do sprawowania przywództwa jako czegoś wrodzonego. [????????]
Istotą podejścia behawioralnego do przywództwa jest przyjęcie, że przywódców cechują głównie odpowiednie zachowania, których można się nauczyć. [ja to nie wiem, czy to o to chodzi… :-/]
46. Wybrana przeze mnie koncepcja podejścia sytuacyjnego do przywództwa to model ścieżki do celu (path-goal theory), autorstwa R. House'a. [dobrze by było, gdyby wszyscy nie mieli tego samego, więc proszę o pewną dozę samodzielności]
Model ten zakłada, że podstawowym zadaniem przywódcy jest pomaganie „swoim” ludziom w osiąganiu celów, nadawanie działaniom odpowiedniego kierunku i zapewnienia spójności celów podwładnych, grupy i (lub) organizacji. Zadaniem lidera jest wskazanie drogi zwolennikom, by mogli dostać się z miejsca, w którym są do końca ścieżki (osiągnąć cele) oraz pomóc w usuwaniu przeszkód „na trasie”. Wyróżnione zostały w tym modelu 4 rodzaje zachowań kierowniczych: lider bezpośredni, lider wspierający, lider partycypacyjny, lider zorientowany na wyniki.
47. Przywódca transakcyjny prowadząc ciągłą wymianę w podwładnymi, reaguje na oczekiwania i potrzeby zespołu (podwładnych), natomiast przywódca transformujący sam wyszukuje słabe sygnały, nowe trendy i wzorce i na ich podstawie buduje własną wizję. [tak czy nie tak?????????????]
48. Kultura organizacyjna jest to „osobowość” konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu czy firmy, przejawiająca się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania hal produkcyjnych biur, w wyposażeniu i estetyce wnętrz.
E. Schein wyodrębnił 3 poziomy tej kultury:
1) artefakty - sztuczne twory danej kultury; widoczne przejawy kultury organizacyjnej, do których zalicza się artefakty fizyczne, tj. wytwory materialne danej kultury, artefakty behawioralne, a więc ceremonie, rytuały oraz artefakty językowe, czyli specyficzny język organizacji oraz jej mity i legendy
2) normy i wartości - prawo moralne organizacji, określające, co uznawane jest za dobre, a co za złe, co jest cnotą, a co grzechem, do czego należy dążyć, a czego unikać; dzielą się na: normy i wartości deklarowane oraz normy i wartości rzeczywiście przestrzegane
3) założenia - niekwestionowany zbiór aksjomatów, na których opiera się kultura organizacyjna; zbiór uproszczonych odpowiedzi na najbardziej podstawowe pytania, dotyczące w szczególności: natury człowieka, natury relacji międzyludzkich, organizacji, natury otoczenia, relacji między organizacją a otoczeniem; są najtrwalszym i niedostępnym bezpośredniemu oglądowi składnikiem kultury organizacyjnej.
49. 2 główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji:
- model (formuła) sita - wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych; opiera się na założeniu, że człowiek jest takie jaki jest i zmienić go nie sposób; główną rolę odgrywa rekrutacja
- model (formuła) kapitału ludzkiego - opiera się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia przez całe życie, przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny; jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy inwestować.
50. Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję.
Selekcja - zbieranie informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wybór osób najbardziej odpowiednich na wakujące stanowiska pracy; dokonujemy jej wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku akcji rekrutacyjnej.
2 główne źródła rekrutacji:
- wewnętrzny rynek pracy
- zewnętrzny rynek pracy
Główne etapy procesu selekcji zawodowej:
zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów
wstępna rozmowa z kandydatem
test psychologiczny
weryfikacja informacji podanych przez kandydata
ostateczna rozmowa kwalifikacyjna a kandydatem
podjęcie decyzji o przyjęciu (odrzuceniu) kandydata
badania lekarskie
zatrudnienie kandydata
51. System ocen pracowników jest formalną metodą oceny pracy i uczestnictwa. Ocena ta obejmuje zazwyczaj ilościowe i jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób i odpowiada na pytanie: czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska pracy. Najczęściej oceny pracowników wpływają na decyzje dotyczące wynagrodzeń, na formułowanie wskazówek pod adresem poszczególnych pracowników oraz obsadę stanowisk. Ocena taka może być przeprowadzona przez: bezpośredniego przełożonego, kierownika ds. personalnych, podwładnych, współpracowników, grupę podwładnych lub współpracowników, samego pracownika (samoocena). [wystarczy?????????]
52. Istnieje 5 podstawowych typów szeroko rozumianych wynagrodzeń, wynagrodzeń mianowicie wynagrodzenia: materialne, polityczne, techniczne, społeczno-psychologiczne, związane z możliwościami samorealizacji.
Istnieją trzy strategie (płacowe) przyciągania kandydatów na pracowników: strategia lidera płacowego, strategia rzetelnego środka, strategia ogona płacowego.
Do podstawowych elementów wynagrodzeń materialnych należą: płaca zasadnicza, premia, dodatek stażowy oraz dodatek funkcyjny.
Wysokość płacy zasadniczej jest pochodną pracy wykonywanej na konkretnym stanowisku oraz formalnych kwalifikacji pracownika.
W metodach wartościowania pracy wyróżnia się 4 kryteria: złożoność pracy, odpowiedzialność, uciążliwość, warunki działania.
Premia jest składnikiem wynagrodzenia zależnym od wyników uzyskanych przez jednostkę, grupę pracowników lub całą organizację.
Istotą akordu jest uzależnienie wysokości wynagrodzenia od ilości pracy wykonanej przez jednostkę lub grupę.
53. Planowanie karier w organizacji polega na łączeniu indywidualnych planów karier pracowników planami firmy.
5 charakterystyk leżących u podstaw karier zawodowych (wg E. Scheina):
1) umiejętności menedżerskie
2) umiejętności techniczne (funkcjonalne)
3) potrzeba bezpieczeństwa
4) kreatywność
5) autonomia i niezależność
54. Przekonanie Akito Monity, założyciela Sony Corporation, które najbardziej do mnie przemawia:
Każdy nowy pracownik jest jak nieoszlifowany diament, firma musi natomiast zadbać o to, by uzyskać brylant, odpowiednio go kształcąc i rozwijając. [dobrze by było, gdyby wszyscy nie mieli tego samego, więc proszę o pewną dozę samodzielności]
55. Projekt - jednoznacznie określone, jednorazowe działania, nieodzowne do realizacji pewnego szerszego planu.
4 etapy tworzące cykl życia projektu:
1) inicjacja projektu
2) planowanie
3) realizacja projektu
4) zamknięcie projektu
Struktury sieciowe - mają miejsce, gdy organizacja zwiększa stopień współpracy z partnerami zewnętrznymi, tworząc rozbudowane struktury, które pozwalają na większy przepływ różnorodnej wiedzy i informacji a w konsekwencji tego - na upowszechnienie wyników własnych działań i stworzenie jakościowo nowych rezultatów. [???????????]
56.
57. 4 modele zarządzania zmianami w organizacji:
1) model dyrektywny - kładzie nacisk na fazę planowania radykalnych zmian; w tych działaniach bierze udział relatywnie mała grupa osób z przedsiębiorstwa (gł. kierownicy i specjaliści z wybranych komórek sztabowych)
2) model transporterów zmian - również kładzie nacisk na fazę planowania wizji przedsiębiorstwa i programów związanych z jej realizacją, ale wszelkie zmiany podporządkowane są wdrożeniom; warunki do wdrożenia zmian tworzy znowu relatywnie mała grupa pracowników
3) model tworzenia koalicji (lobby zmian) - nacisk na aspekty wdrożeniowe projektowanej zmiany; intencją tego podejścia jest ukształtowanie silnego „lobby zmian” o uzgodnionych poglądach co do misji i strategii przedsiębiorstwa; kierownicy SA swoistymi przekaźnikami idei zmian
4) model zarządzania wartościami - wartościami tym podejściu proces formułowania i wdrażania zmiany jest zaangażowana cała załoga przedsiębiorstwa; nacisk kładziony na propagowanie i asymilację priorytetowych, wspólnie ustalonych wartości
58.
59. Najważniejsze czynniki globalizacji:
- rozwój i liberalizacja handlu międzynarodowego
- rozpowszechnienie się wzorców gospodarki rynkowej
- zagraniczne inwestycje bezpośrednie i portfelowe, ujednolicenie i liberalizacja rynków kapitałowych
- wpływ organizacji międzynarodowych
- ujednolicenie wzorców konsumpcji i technologii
Najważniejsze przejawy globalizacji:
-
60. 4 wymiary kultury, które mają duży wpływ na zarządzanie:
1) indywidualizm - kolektywizm
2) dystans władzy (mały - duży)
3) stopień unikania niepewności (mały - duży)
4) męskość - kobiecość
61. [nieczytelnośc treści pytania]