2588001724

Właściciel intensywnie oddziaływanie w swej codziennej pracy na wszystkie funkcje przedsiębiorstwa i we właściwy' sobie sposób kształtuje stosunki z pracownikami. Zwykle łączy on funkcje kierownicze i właścicielskie (wlaściciel-menedżer), co zwykle przejawia się w większej odpowiedzialności w prowadzeniu przedsiębiorstwa, niż w przypadku kontraktowego menedżera w dużym przedsiębiorstwie. Z drugiej strony działanie właściciela-mcnedżcra cechuje niski stopień planowości działań i stawianiem na własną intuicję. Nie można oczywiście generalizować oceny, że wszystkie małe firmy nie mają odpowiedniej wiedzy z    zakresu zarządzania, a w szczególności planow ania, gdyż współcześnie można

spotkać liczne małe i profesjonalnie zarządzanie przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna w małych firmach jest najczęściej plaska, cechuje się małą liczbą poziomów hierarchii władzy, względnie dużymi jednostkami roboczymi oraz dużą rozpiętością kierowania¹⁹. Specyficzna struktura organizacyjna, odmienna niż w przedsiębiorstwach dużych spraw ia, że proces podejmow ania decyzji jest zwykle krótszy, stosunki pomiędzy pracow nikami mniej sformalizowane, podział pracy rozmyty, nie do końca jasno sprecyzowane obow iązki pracowników . Różnice w stosunku do przedsiębiorstw dużych dotyczą także obiegu informacji i sposobu jej wykorzystania. W strukturze organizacyjnej nie występują negatywne czynniki jak: sztywność udzielanych instrukcji, procedura biurokratyczna czy ograniczenie możliwości efektywnego działania przez ramy formalnego schematu organizacyjnego, zawężenie działania określonego działu, pracownika tylko do zakresu sformalizowanego obowiązku. Funkcje i zadania pracowników mają zazwyczaj charakter umowny i tymczasowy', następuje częsta zmiana ról, zadań. Dostosowanie się do nowych warunków rynkowych w związku z tym odbywa się znacznie krócej, bez długotrwałej fazy przy gotowawczej. Wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa następuje ewolucja struktury organizacyjnej.

Za specyficzną strukturą organizacyjną związany jest szczególny system kadrowy. W malej firmie właściciel sam bezpośrednio realizuje większość funkcji związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem, w tym w szczególności zarządzanie personelem. Wraz ze wzrostem firmy poszczególne funkcje zostają delegowane w ręce innych osób (specjalistów). W pierwszej kolejności księgowa, następnie handlowa. Zarządzanie personelem, jako obszar new ralgiczny, pozostaje zwykle najdłużej pod kontrolą właściciela firmy.

Dysponowanie siecią osobistych kontaktów z klientami (dostawcami) oznacza wąski krąg kontrahentów, eliminuje anonimowość i formalizm w kontaktach. Daje to możliwość natychmiastowego odbioru słabych sygnałów rynkowych²⁰. Odpowiednio wczesne rozpoznanie kierunków zmian w otoczeniu pozwala na szybkie przygotowanie się do nowych warunków. Cecha ta związania jest bezpośrednią z kolejną właściw ością, mianowicie przedsiębiorstwo małe najczęściej świadczy usługi, produkuje zgodnie z indywidualnymi zapotrzebowaniami klientów. Jest to

¹⁹    B. Nogalski, J. Karpacz., A. Wójcik-Karpacz: Funkcjonowanie i rozwój małych i średnichprzedsiębiorstw. Od czego zależy? Bydgoszcz: AJG 2004, s. 10.

²⁰    K. Safin: wyd. cyt. s. 37.

15