3760886089

świadczeń administracji publicznej innych krajów i wdrażać opracowane, sprawdzone sposoby postępowania w takich sytuacjach, czyli metodyki zarządzania projektami, np.: PRINCE2 czy PMBOK, to w zasadzie określenie kluczowych czynników sukcesu nie jest zasadniczo skomplikowane. Skoro jest to takie proste i oczywiste, to dlaczego tak wiele projektów, zarówno realizowanych przez przedsiębiorstwa komercyjne, jak i przez administrację publiczną kończy się niepowodzeniem. Otóż, chociaż teoria zarządzania projektami nie wydaje się złożona, to sukces tkwi w sposobie jej wprowadzenia w życie. Należy nabyć umiejętności i niezbędnego doświadczenia, aby na bazie opracowanej teorii zarządzania projektami wdrożyć konkretne rozwiązanie. Metodyka taka, czy Inna, to tylko narzędzie, które musi być odpowiednio zastosowane, aby przynosiło oczekiwany efekt. W przypadku, gdyby najpopularniejsze metodyki zarządzania projektami nie wydawały się odpowiednie do zastosowania do konkretnego przypadku, nie należy poodejmować decyzji o rezygnacji w ogóle ze stosowania metodycznego podejścia. Wówczas, korzystając z własnych doświadczeń lub z doświadczeń innych jednostek administracji publicznej, warto zbudować własne wytyczne i standardy prowadzenia projektów, przejmując na ile wydaje się to racjonalne podejście prezentowane przez znane i cenione metodyki.

Dzięki zastosowaniu takiego podejścia można oczekiwać:

•    kontroli nad właściwą jakością produktów projektu w wyniku przyjęcia zasady stałego monitorowania jakości wytwarzanych produktów,

•    kontroli nad czasem realizacji poszczególnych zadań projektowych jak również realizacji całości projektu,

•    właściwego wykorzystania zasobów, możliwości dysponowania środkami na czas i w odpowiedniej ilości,

•    właściwej komunikacji wewnątrz organizacji jak i z otoczeniem,

•    możliwości zapobiegania powstawaniu niekorzystnych zdarzeń, a w przypadku ich wystąpienia, ograniczenie skutków i konsekwencji zarówno finansowych, jak i rzeczowych - zarządzanie ryzykiem, zarządzanie zmianą,

•    zaangażowania najwyższego szczebla decyzyjnego jednostki organizacyjnej w najistotniejszych, strategicznych elementach działań projektowych,

•    budowania kompetencji poprzez tworzenie bazy wiedzy do wykorzystania w podobnych przedsięwzięciach.

Pozostaje pytanie w jaki sposób, dzięki jakim kluczowym elementom, tzw. czynnikom sukcesu, będzie można oczekiwać powodzenia w ramach realizacji przedsięwzięć teleinformatycznych w administracji publicznej. Niezbędnym wydaje się:

1.    Uporządkowanie przepisów prawa i zagadnień formalno-legislacyjnych. W celu właściwego prowadzenia projektu informatycznego w administracji publicznej, często niezbędne staje się przygotowanie lub właściwe odniesienie się do istniejącego aktu prawnego. Spójność zapisów, definicji pojęć informatycznych, wizji oraz koncepcji budowy architektury informatycznej państwa odzwierciedlona w sposób niebudzą-cy wątpliwości w obszarze legislacyjnym jest wyjątkowo istotna z punktu widzenia należytego opisu przedmiotu danego przedsięwzięcia.

2.    Każdorazowe prowadzenie analizy rzeczywistych potrzeb i oczekiwań obywatela w stosunku do roli i zakresu działania administracji publicznej.

3.    Unikanie redundancji podobnych lub takich samych komponentów systemów IT.

4.    Zapewnienie środków publicznych zarówno w fazie inwestycji jak i późniejszego utrzymania produktów zrealizowanego projektu.

Czynniki wewnętrzne:

1.    Właściwa i kompetentna kadra stanowiąca zgrany zespół projektowy. Należy zdefiniować i obsadzić role projektowe ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji w zakresie zamówień publicznych, prawa, finansów, zagadnień inżynieryjnych. Kierownik Projektu - osoba decyzyjna z kompetencjami.

2.    Silne wsparcie kierownictwa jednostki, tzw. sponsora projektu w rozwiązywaniu zagadnień projektowych na szczeblu strategicznym.

-13-