4087490041

formalne niż w fazie pierwszej, oprócz korzyści specjalizacji pojawiają się pierwsze oznaki biurokratyzowania się organizacji. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys autonomii. Występuje on, ponieważ kierownictwo nie chce przekazać części uprawnień i odpowiedzialności personelowi kierowniczemu niższych szczebli.

Faza III - delegacja uprawnień

Po rozwiązaniu kryzysu autonomii trzecią fazę charakteryzuje przeniesienie większej odpowiedzialności na barki personelu kierowniczego średniego szczebla, zarówno w zakresie kierowania poszczególnymi zakładami jak i segmentami rynków. Pozwala to naczelnemu kierownictwu zająć się sprawami strategicznymi, pozostawiając kierowanie operacjami kierownikom niższych szczebli. Komunikowanie staje się jeszcze bardziej formalne i mniej częstotliwe. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys decentralizacji. Występuje on, ponieważ kierownictwo naczelne chcąc ciągnąć organizacje w jednym kierunku, zastanawia się nad ograniczeniem autonomii niższych szczebli i jednostek składowych.

Faza IV - koordynacja

Po rozwiązaniu kryzysu decentralizacji czwartą fazę charakteryzuje zwiększenie czynności ułatwiających zgodność działań jednostek i komórek. Rozwój oraz rozrastanie się całego systemu przytłoczy po pewnym czasie kierownictwo średniego szczebla. Przestanie ono sobie radzić z natłokiem spraw, zwłaszcza, że na tym etapie biurokratyzowanie się systemu skomplikuje jeszcze i tak trudne panowanie nad procesami i jednostkami. Zaczną występować konflikty i sprawne zarządzanie organizacją przestanie być możliwe. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys biurokratyzmu. Można mu zapobiec przez współdziałanie oraz kooperacje wewnątrz organizacji.

Faza V - współdziałanie

Po rozwiązaniu kryzysu biurokratyzmu fazę piątą cechuję wzrost poczucia współodpowiedzialności za całą organizację. Podejmowane są próby rozwiązywania zadawnionych konfliktów miedzy kierownictwem różnych jednostek, pionów i szczebli. Ogranicza się formalizm i biurokrację w stosunkach wewnętrznych. Dotychczasowy dorobek koncepcji cyklu życia organizacji nie daje możliwości odpowiedzi na pytanie: kiedy nadejdzie kolejny kryzys danej organizacji i jaki będzie miał charakter ?

Model Greinera podkreśla znaczenie i konieczność zmian organizacyjnych oraz rolę przezwyciężania problemów dla przetrwania organizacji ^{1 2}.Z przechodzenia organizacji przez kolejne etapy nasuwają się następujące wnioski: kierownictwo powinno zwracać uwagę na trafne diagnozowanie etapu, w którym organizacja aktualnie się znajduje; przyjęte rozwiązania przyczyniają się do pojawienia się nowych problemów, a podejmowane aktualnie działania będą w przyszłości warunkowały rozwój organizacji.

1

   Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, str23-26.

2

   Stanisław Sirko, Funkcje zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Celnej, Warszawa 2002, str. 24.