3784502564

Gazeta AMG nr 10/2014

Gazeta AMG nr 10/2014

□

wątpienia nie jest to działanie fair! Wprowadzenie płacenia za procedury ratujące życie w pełnym zakresie poniesionych kosztów i bez limitu (bo z taką rzeczywistością zmagają się nierentowne z tego powodu kliniki) zmieniłoby sytuację zasadniczo. Czekamy na ten światły ruch ze strony NFZ.

Czy widzi Pan potrzebę podjęcia kroków na rzecz podniesienia etyki zawodowej personelu, szczególnie lekarskiego. Coraz częściej bowiem mamy do czynienia z sytuacjami, gdy pieniądze są najważniejsze.

W nowoczesnym świecie pieniądze niestety są bardzo ważne. Jeśli wydamy bez zastanowienia środki w jedynym miejscu, to w innym nam ich zabraknie. Nikt nie da ich nam tylko dlatego, że działamy we wzniosłej sprawie. Cała istota zarządzania w sferze medycznej, gdzie popyt jest bezgraniczny, polega na tym, żeby nie zatracić się w wizji zarabiania. Szpitale powinny się bilansować, generując niewielki zysk, który przeznacza się na inwestycje szkoleniowe i infrastrukturalne. Nie powinny być maszynkami do zarabiania pieniędzy dla inwestorów, którzy oczekują szybkiego zwrotu z poczynionej inwestycji. Z drugiej strony, zarząd szpitala ma za zadanie poszukiwanie rozwiązań finansowych i organizacyjnych, które pozwolą personelowi białemu na realizację misji. Na to pieniędzy nigdy nie może zabraknąć. Niemniej kierownicy klinik muszą się zastanowić czy można zrobić coś więcej, aby środki, którymi dysponują, były wydatkowane w sposób przemyślany i najbardziej optymalny. Przykładem jest gospodarka magazynowa lekami. Drogie leki i materiały medyczne można zamawiać w taki sposób, aby nie gromadziły się w magazynach oddziałów. To metodyka znana od lat z różnych rozwiązań biznesowych - Just-ln-Time Deli-very. W naszych warunkach pozwala to zaoszczędzić kilka do kilkunastu milionów złotych w skali roku. Podobnie ma się rzecz z optymalizacją procesów medycznych. Dokładne przemyślenie planu leczenia, przygotowanie go w przychodni, dążenie do optymalizacji czasu hospitalizacji, wreszcie ocena odległa wraz z oceną zadowolenia pacjenta pozwalają ujawnić punkty słabe, niepewne i charakteryzujące się dużą zmiennością. W tych miejscach trzeba działać - może zdefiniować, jaki lek byłby najefektywniejszy, jakie badania nie są niezbędne albo w zespole wielodyscyplinarnym omówić zmiany w procedurze, a następnie przetestować ich skuteczność i przyjąć lub odrzucić w zależności od rzeczywistej skuteczności. W wielu przypadkach informacji dostarczają publikacje - tutaj kompetencja naszego zespołu klinicystów jest nie do przecenienia.

Odnoszę wrażenie, że współczesne warunki socjalno-ekono-miczne nie sprzyjają działalności zespołowej. Mam na myśli poczucie wspólnoty w skali szpitala w relacjach między jednostkami różnych specjalności. Nie widzę także, by w klinikach panował duch pracy zespołowej, by kształtowały się szkoły jak to kiedyś bywało!

O, jestem przeciwnego zdania! Potrzebne jest jedynie przejrzyste zdefiniowanie jak mamy ze sobą rozmawiać i kto za co odpowiada. Mayo Clinic proponuje tutaj rozwiązanie konsyliar-ne jeśli chodzi o pomosty pomiędzy specjalnościami. Mają one duże znaczenie także w procesie kształcenia. Ponadto, w zakresie samych jednostek niezbędne jest prowadzenie omówień przypadków i problemów związanych z leczeniem, jak również trudności organizacyjnych. Poprosiłem kierowników klinik i zakładów o przesłanie informacji odnośnie terminarza takich spotkań. Chciałbym w nich uczestniczyć, żeby zrozumieć problematykę poszczególnych specjalności. Dodatkowo, zgodnie z wymogami akredytacyjnymi, niezbędne jest gromadzenie zapisów w tym zakresie, a przede wszystkim, analizowanie przyczyn występujących problemów i opracowywanie rozwiązań, które pomogą im zapobiec w przyszłości.

Jeżeli chodzi o ducha wzajemnej współpracy i empatii w zespołach poszczególnych klinik, trzeba sobie jasno powiedzieć, że jest to w pierwszym rzędzie uzależnione od charakteru i osobowości kierowników tych jednostek.

Co można zrobić, aby wzmocnić relację mistrz - uczeń, skoro uczniowie niezbyt pilni, a i mistrzowie już nie tacy?

Rzeczywiście sporo się zmieniło. Współczesny mistrz nie jest już autorytarnym wodzem z monopolem na prawdę. Każdy może znaleźć wytyczne w Internecie, przeczytać najnowsze doniesienia i wyjechać na stypendium do wiodącego ośrodka światowego. Autorytet powinien zatem wynikać nie tylko z umiejętności i wiedzy (co oczywiście jest niezbędne i bardzo pożądane), ale przede wszystkim z otwartości na nowe idee, umiejętności ich wdrożenia, wsparcia dla innowacyjnych inicjatyw, inspirowania podwładnych. Szczerze mówiąc, wolałbym użyć tu słowa podopiecznych, a nie podwładnych. Bo właśnie pod opieką, a nie władzą mistrza są uczniowie. Największym sukcesem mistrza jest dożyć chwili, kiedy uczeń go przerośnie, budując na fundamencie, który stworzył mistrz. Kiedy samodzielnie ruszy drogą, którą mistrz wskazywał, ale już bez opieki tego ostatniego, opieki, która niejednokrotnie może krępować i ciążyć. W zarządzaniu zmianą (Change Management) jest dziedzina, którą określa się mianem zarządzania geniuszami. To niezwykle trudne wyzwanie, tak dla mistrza, jak i ucznia. Uczeń - geniusz wymaga ciągłej stymulacji zadaniami, wspierania indywidualnych inicjatyw, nawet jeśli nie do końca współgrają z wizją Mistrza. Współczesny Mistrz nie tylko pokazuje „jak”, ale także tłumaczy „dlaczego” i z otwartością akceptuje „nie, ja zrobię inaczej”. I potrafi krytycznie ocenić moment, kiedy ich drogi muszą się rozejść.

Bardzo dziękuję za interesującą rozmowę, szczerze życzę sukcesów i spełnienia zamierzeń.