plik


ÿþJak prowadzi owocne zebrania z  pracownikami?  W poprzednich tekstach wprowadzajcych do tematyki TQM­u zwróciBem uwag na  rol pracowników w usprawnianiu firmy. Nawet najbardziej genialny szef nie jest w  stanie znalez tylu elementów w firmie, które mo|na ulepszy, ile wska| jego  pracownicy. RadziBem równie|, jak postaw przyj, aby pracownicy chcieli takie  uwagi zgBasza. Dzi[ przedstawiam praktyczny aspekt prowadzenia zebraD z  zespoBami pracowników, które w japoDskiej szkole zarzdzania nazywane s  koBami  jako[ci .  KoBo jako[ci to wedBug definicji maBy zespóB pracowniczy, stanowicy form  partnerstwa pracowników w zarzdzaniu firm. W przypadku du|ych przedsibiorstw  takie zespoBy dzieli si najcz[ciej na podstawie dziaBów firmy. Zaleca si tak|e, by  zespóB skBadaB si z pracowników tego samego szczebla. Nie jest te| wskazane, by w  takim kole uczestniczyB przeBo|ony, gdy| to mogBoby utrudnia pracownikom szczere i  otwarte zgBaszanie problemów.  Tak wyglda teoria, ale jak sdz, wikszo[ naszych czytelników pracuje lub jest  wBa[cicielami firm zaledwie kilkuosobowych. W tym przypadku bardzo wa|ne jest, by  w kole jako[ci uczestniczyli wszyscy pracownicy, Bcznie z szefem, cho oczywi[cie  wymaga to od szefa odpowiedniej postawy, która nie bdzie pracowników  zniechca.  KoBo jako[ci powinno si skBada maksymalnie z 7­8 osób. Wiksza liczba  uczestników na takim spotkaniu powoduje, |e nie[miali pracownicy mog si wcale  nie odzywa i by mo|e nikt tego nie zauwa|y. Zbyt du|y zespóB nie jest równie| w  stanie wspóBpracowa wystarczajco efektywnie. Je[li zatrudniasz wicej ni| 8 osób,  prawdopodobnie lepiej bdzie podzieli pracowników na wicej ni| jedno koBo jako[ci,  aby w ka|dym byBo kilka osób.  Ogromnie istotne jest to, by spotkania odbywaBy si regularnie   najlepiej (tak wynika  z mojej praktyki) co tydzieD, w tym samym miejscu i o tej samej porze. Nie jest to  konieczno[ci, ale u nas doskonale sprawdziBo si organizowanie koBa jako[ci w  poniedziaBek rano, gdy| po weekendzie mamy [wie|e pomysBy i mo|emy dobrze  rozplanowa caBy tydzieD.  Przy okazji jedn rzecz warto tu podkre[li: niektórzy przedsibiorcy mog mie  tendencj do organizowania spotkaD poza czasem pracy (bo w czasie pracy   przecie| nie ma na to czasu ), najcz[ciej jeszcze nie pBacc za dodatkowe godziny.  Zdecydowanie odradzam takie pomysBy! KoBa jako[ci powinny si odbywa w  regularnym czasie pracy, za który pracownicy otrzymuj normalne wynagrodzenie.  Jestem przekonany, |e ka|da firma jest w stanie wygospodarowa jedn lub póBtorej  godziny w tygodniu na takie spotkania (a moja praktyka podpowiada, |e zwykle tyle  wBa[nie trwaj).  Warto tak|e zadba o to, by pomieszczenie, w którym spotkania si odbywaj,  sprzyjaBo organizacji i dobremu przebiegowi takich zebraD. Nale|y zorganizowa to  miejsce tak, |eby zewntrzne czynniki (np. haBas) nie rozpraszaBy uczestników, aby  mogli oni prowadzi zebranie w dobrej atmosferze. Zalecam równie| korzystanie z  akcesoriów, które uBatwiaj np. spisywanie pomysBów i wniosków, choby flipchartu  lub tablicy sucho[cieralnej.  GBównym celem takich spotkaD jest usprawnianie firmy, a kluczem do takich  usprawnieD powinno by czynienie pracy l|ejsz. I od tego polecaBbym zacz takie  spotkania: warto najpierw skupi si na poprawie warunków pracy i zachceniu  pracowników do zgBaszania sugestii, co mo|na zrobi, by ich praca staBa si l|ejsza.  {eby pracownicy nabrali chci do takich zmian, warto zacz od rzeczy najprostszych  i bardzo szybko je wdro|y. Nic tak nie motywuje pracowników, jak realizowanie ich  sugestii   ich praca stanie si wtedy l|ejsza dziki temu, co sami zaproponowali.  Z praktycznych wskazówek chciaBbym jeszcze zwróci uwag na jedn rzecz: same  sBowa nie wystarcz. Zarówno sugestie, jak i plany nale|y spisywa. Wikszo[ osób  zapewne bdzie wolaBa to robi na papierze (mo|na nawet w tym celu zaBo|y  specjalny zeszyt). Ja jednak wol u|ywa dedykowanego oprogramowania  komputerowego, ale polecam to robi tylko wtedy, je[li takim oprogramowaniem  posBugujesz si równie sprawnie i szybko (lub nawet szybciej) ni| kartk i  dBugopisem.  Warto tutaj te| odwoBa si do znanych porad dotyczcych realizowania celów. {eby  dobrze takie sugestie wdro|y w |ycie, nale|y powierzy odpowiedzialno[ za  zadanie konkretnej osobie, bo je[li nikt nie czuje si za zadanie osobi[cie  odpowiedzialny, to na pewno nie bdzie ono zrealizowane. A w maBej firmie  dodatkowo szef powinien czuwa nad zadaniami, a cz[ z nich bra na siebie, co  sprawi, |e pracownicy poczuj, |e szef zajmuje si ich problemami i nie s mu one  obojtne. Cele powinny by zaplanowane zgodnie ze znan metod SMART, czyli  by konkretne, mierzalne, osigalne, istotne dla firmy i ograniczone w czasie.  Zatem gBównym celem takich spotkaD powinno sta si rozwizywanie problemów i  zgBaszanie wniosków dotyczcych czynienia pracy l|ejsz (a jednocze[nie firmy    lepsz). Rozwizywanie problemów to czsto jednak bardziej zBo|ony temat. Przede  wszystkim warto przy nim pamita o jednym z fundamentów TQM­u, czyli o  my[leniu systemowym. Mo|e si okaza, |e w[ród pracowników panuje przekonanie,  |e winnym danego problemu jest konkretny pracownik lub dziaB w firmie (my, Polacy,  mamy tendencj do szukania winnego zamiast podjcia próby rozwizania  problemu). Tymczasem firma osignie znacznie wicej, je[li skupi si na  systemowym naprawianiu przyczyn problemu do takiego stopnia, by nie miaB on  wicej mo|liwo[ci zaistnie.  Aby rozwizywa bardziej skomplikowane problemy, dla których nie da si znalez  oczywistych rozwizaD, twórcy metody TQM opracowali kilka rozbudowanych metod,  takich jak choby diagram rybiej o[ci. Omówienie tych metod wykracza poza ramy  tego artykuBu, dlatego odsyBam Ci do [wietnej ksi|ki prof. Andrzeja Bliklego  Doktryna jako[ci, w której znajdziesz solidne omówienie tych metod, Bcznie z  przykBadami.  Na zakoDczenie podpowiem Ci kilka pomysBów, które mog usprawni spotkania z  pracownikami. ZaczerpnBem je ze sposobów prowadzenia spotkaD typu mastermind.  Wydaje mi si jednak, |e zanim zaczniesz je wdra|a u siebie, powiniene[ si  upewni, |e pracownicy dobrze si rozumiej, dobrze si ze sob czuj i wzajemnie  sobie ufaj.  Na czym te pomysBy polegaj? DoBo|yBem do typowych spotkaD zwizanych z  ulepszaniem firmy w ramach koBa jako[ci trzy dodatkowe elementy. W ka|dym  przypadku pracownicy wypowiadaj si po kolei, wic unikamy sytuacji, w której kto[  si wcale nie odzywa lub powie, |e nie ma pomysBów na ulepszenia. Pierwszym z  elementów jest pytanie:  Czego nauczyBem si w danym tygodniu? . Celem tego  pytania jest nie tylko dzielenie si wiedz i do[wiadczeniem, co pomaga caBemu  zespoBowi, ale równie| u[wiadomienie pracownikom, |e wszyscy naprawd si  rozwijamy. Mam bowiem wra|enie, |e czsto nie dostrzegamy tego, jak du|y wpByw  maj na nas nowe do[wiadczenia czy nabywana wiedza.  Drugi dodatkowy element to dzielenie si tym, jakie mieli[my w poprzednim tygodniu  wyzwania i na ile udaBo nam si je zrealizowa. Wtedy ka|dy pracownik po kolei  omawia swoje wyzwania z poprzedniego tygodnia. Trzeci element dotyczy przyszBych  wyzwaD, którym bdziemy stawia czoBa w nowym tygodniu (i te wyzwania  spisujemy). Przyznam, |e to niesamowicie motywuje (tak|e mnie jako szefa) do  lepszego zarzdzania sob w czasie i rzeczywistej realizacji wyznaczonych zadaD.  Dziki temu te| firma nie stoi w miejscu, tylko co tydzieD realizujemy konkretne  zadania. Wprowadzenie tych elementów testuj w moim zespole od kilku miesicy,  ale dotychczasowe efekty wskazuj, |e byB to dobry pomysB.  Je[li czytaBe[ ju| kilka moich tekstów, to wiesz, |e zamiast przekonywa Ci, aby[  wdro|yB takie metody prowadzenia spotkaD u siebie, powiem:  Przetestuj to! .  Sprawdz to rozwizanie u siebie, bo skoro tak wiele firm dziki wdra|aniu TQM­u  wzniosBo si na nowy poziom, to bardzo mo|liwe, |e i Twoja firma mogBaby du|o na  tym skorzysta.  http://www.corazlepszafirma.pl/artykuly/zarzadzanie­zespolem/komunikacja­w­z espole/jak­prowadzic­owocne­zebrania­z­pracownikami/ 

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Jak prowadzic ksiege przychodow i rozchodow kpir
jak prowadzic firme
Jak rozwijac potencjal Twoich pracownikow
Marketing partyzancki Jak prowadzic domowa firme mpdofi
Jak prowadzic ksiege przychodow i rozchodow
Jak przeprowadzić roczne zebranie we wspónocie mieszkaniowej
Jak prowadzić seminaria i warsztaty
Jak prowadzic seminaria i warsztaty semiwa
2b Jak prowadzic dialog miedzykulturowy
Jak rozliczać firmowe świadczenia pracowników ebook demo

więcej podobnych podstron